Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта(3)

Welcome to Wizard Management and Consulting

Букмарк

Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта(3)

Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:
1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;
2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;
3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;
4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;
5) поддающееся управлению "взвешивание", "шкалирование" ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;
6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.
Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить "отклик" на свой стиль, так же как на стили остальных.
Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориенти-рованных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники Т-группы.
Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное - обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.
В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи как от тренера, так и от других членов группы.
Групповая установка постулирует получение информации от других и от тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или дискомфорта в этой специфической роли.
У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание обоснованности процесса организационного консультирования. Это особенно полезно для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администраторы в различного рода организациях должны быть "экспертами" по людям. В процессе лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.
Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей организации.
Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над отношениями клиент-консультант; в процессе поиска продуцируются многообразные данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования. - Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двухосновных следствий процесса обучения: 1) возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи; 2) ознакомление с информацией об удачах, трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.
Одна из сильных сторон Т-группы - тесные контакты (лицом к лицу) - служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проблеме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.
Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в, основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-груп-, па - это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.
Со стороны клиента возникают следующие ограничения обучения: он может считать, что консультант должен быть таким же, как тренер, без учета возможных стилей, ситуаций и т.д.; он может представлять, что организация должна быть все время похожей на Т-группу.

Одной из основных переменных является уровень неагрессивного восприятия (тенденция воспринимать непосредственный опыт точно, независимо от негативной самооценки) в противовес склонности подавлять или искажать неприятные данные. Для достижения эффекта обучения лабораторный тренер или обучаемый должны беспрепятственно "пропускать" данные через себя с целью их использования. Обучаемый должен воспринимать себя как изменяющееся и обучающееся человеческое существо. Без этих способностей обучаемый обычно ощущает дискомфорт, неоднозначность и теряет чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.
И наконец, на обучение через непосредственный опыт влияет способ осознания личностью мира: не то, как много она воспринимает неискаженно или как комбинирует данные, но какого рода данные личность может осознать. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств. Такой настрой на внутренние данные называется работой с интуицией или ощущением. Интуиция необходима при создании подсознательных предположений об уместности данных из существующей ситуации и сообразном переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении. Процесс предполагает, что тренировка в лаборатории более полезна для изучения проблем, чем для изучения специальных правил о том, что "должно быть". Менеджер, способный рассмотреть событие и сказать: "Я изучил свои основные возможности в такого рода ситуации, поэтому я могу собрать данные по этой проблеме в других местах, похожих на мою собственную организацию", становится наиболее эффективным клиентом в ходе обучения в лаборатории. Те, кто говорит себе; "Я научился делать так", ориентируются в ходе обучения на строгие правила, которые они смогли бы всегда применять. Такого типа личность мало чему научится в лаборатории.
Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями стоит предположение, что можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в не лабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:
организационная лаборатория, лаборатория по разбору рисковой ситуации и лаборатория по жизнедеятельности организации.

В России лабораторный метод является, на наш взгляд, наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В.Хайнишем. Его метод включает следующие этапы.
1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.
2. Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3- 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:
1) он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы "экономической учебы" в советское время;
2) лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а "проходит" через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;
3) лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в "реальном времени" в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;
4) по сравнению с дидактическим лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей "лаборатории" заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода. Дидактический подход к планированию семинаров часто хорош при обеспечении информацией, но он не обладает процессно-ориентированным качеством само корректировки. Дидактический подход традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток участников повлиять на процесс. Чем больше программа передачи экспертных знаний контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консалтинга.
Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.
В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Следует отметить, что приведенная на схеме 5 структура консалтингового процесса является максимальной в том смысле, что стадия внедрения предложенных консультантами решений осуществляется в рамках консалтингового проекта далеко не всегда.
Ее включение или не включение в консалтинговый проект зависит от трех основных факторов:
1) характера проблемы (требует или не требует она участия консультанта в реализации решений);
2) методов и квалификации консультанта (считает ли он необходимым свое участие в реализации решений);
3) менталитета и квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет). Что лучше - участие или неучастие консультантов во внедрении - решается в каждом конкретном случае отдельно.
Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров в деле использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Назад

По материалам - "Основы консалтинга"

Вверх