Welcome  to Wizard-Management and Consulting

- Добрый день, Станислав! Прежде всего, не могли бы Вы рассказать о компании, которую Вы сейчас возглавляете.
- Здравствуйте, Анастасия. Штаб-квартира “Милликома” находится в Люксембурге, между тем в 20 странах мира работает порядка 30 ее операционных компаний. Особенно активно мы действуем на развивающихся рынках Латинской Америки, Азии, Африки, бывших стран Советского Союза. Всего в “Милликоме” работает около 6000 сотрудников, годовой объем выручки составляет около 800,000,000 долларов. Акции “Милликома” продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже и на фондовой бирже в Люксембурге. В России компания имеет долю от 20 до 100% в 12 предприятиях сотовой связи, разбросанных от Иркутска до Санкт-Петербурга. В компании “Милликом Россия и СНГ” работает чуть меньше 1000 человек.

- Как Вы расцениваете соотношение материальной и нематериальной, то есть неденежной, составляющей системы мотивации в современной организации?
- Я полагаю, что сейчас деньги как элемент материальной составляющей мотивации играют важную, но довольно ограниченную роль. Но давайте для начала разберемся, что же такое мотивация? Это желание, готовность что-либо делать. Применительно к организации, к труду необходимо говорить о двух видах мотивации. Первый связан с желанием человека прийти в организацию, занять должность, то есть совершить формальный акт заключения трудового договора.
Второй вид мотивации не менее важен, но, как правило, всегда ставит нас в тупик, в то время как мотивацией первого вида мы довольно легко научились управлять. Это мотивация собственно к производственной деятельности. После подписания контракта работник должен начать использовать свои знания, навыки, свой интеллектуальный и физический потенциал для достижения целей, стоящих перед компанией. Однако те мотивы, по которым мы присоединяемся к организации, как правило, не управляют нашим поведением, когда мы уже работаем там.
Если теперь вернуться к обсуждению соотношения материальной и нематериальной составляющих мотивации, то деньги играют, как правило, очень важную роль в мотивации присоединения, например, когда человек принимает решение о переходе в другую компанию. В данном случае деньги являются очень важным социальным фактором, определяющим статус человека. Вы вряд ли вы перейдете в другую организацию на ту же самую зарплату. Первое, что мы хотим узнать, когда нам предлагают переход в другую компанию: сколько нам будут платить. В процессе мотивирования производственного поведения роль денег, мне кажется, не такая значительная.

- Почему, на Ваш взгляд, изменяется мотивация человека?
- Я объясняю это изменениями, которые происходят в самих людях. Они становятся более развитыми, более умными, более образованными и профессиональными. Одновременно меняется и та работа, которую они делают. Тенденции мирового экономического развития таковы, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг. Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером, ведь техника не меняется каждый день.
В сфере услуг работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности, интеллектуальности. Кроме того, в сферу услуг входят такие сложные виды деятельности, как медицинское обслуживание, банковские услуги, страхование, профессиональное обучение, разработка программных продуктов.
Изменение соотношения между индустриальным и сервисным трудом меняет людей: мотивы, которые управляют высоко интеллектуальным работником, становятся более сложными. На самом деле, изменение людей и изменение экономики - это два взаимосвязанных процесса. На мой взгляд, доля нематериальной составляющей мотивации значительно возросла. Особенно это характерно для России, которая от экономики военно-промышленного комплекса с преимущественно индустриальным трудом, перешла в рыночную экономику, где быстро развивается сервисный сектор.

- Что изменилось в сфере мотивации персонала за последние два года, прошедшие после кризиса?
- Кризис – это всегда революция, изменение пропорций, сложившихся в экономике. За последние два года в нашей экономике возникла новая структура, соотношение между ее основными элементами. Скажем, на рынке труда стабилизировались новые уровни вознаграждения для людей различных профессий.
Конечно, после кризиса произошел ряд изменений и в сфере мотивации. На мой взгляд (это мое личное мнение, а не данные исследований), у активной части нашего населения развился более долгосрочный подход к своей жизни, что характеризуется, прежде всего, уменьшением значения материальной составляющей. В “золотые” годы, т.е. до кризиса, эти люди, включившиеся в новые экономические процессы, были охвачены эйфорией: казалось, что с каждым днем будет все лучше и лучше, что за два года можно стать очень богатым человеком и после этого не работать. Соответственно, каждое предложение о найме, где предлагали на 10% больше, чем на прежнем месте, как правило, принималось. Специалисты часто меняли работу. Сегодня люди поняли: в экономике бывают взлеты и падения, а свое благополучие надо строить в рамках более долгосрочной перспективы.
Во-вторых, мне кажется, люди поняли значимость настоящего профессионализма. Несмотря на то, что многие предприятия закрылись, многие компании перестали существовать, люди, которые обладали действительно профессиональными навыками и опытом, через полтора года неплохо устроились, работают в интересных компаниях, имеют достойное вознаграждение. Они прошли тест кризиса.
И, третье, по моим наблюдениям, за последние 3-4 месяца значительно оживился рынок труда. Вырос спрос на менеджеров–профессионалов.
Пережив кризис, люди стали более разборчивы при выборе места работы. Их больше занимает вопрос о том, какое развитие можно получить в организации, нежели очередное повышение зарплаты. Кризис сделал людей более опытными: материальное вознаграждение является на сегодня необходимым, но не достаточным фактором перехода на новое место.

- Получается, что сейчас карьера менеджера стала более спокойной и предсказуемой, взлетов и падений не предвидится?
- Нет, совершенно не так. Экономика становится все более нестабильной, соответственно, карьера не может более спокойной и предсказуемой. Вообще, понятие карьера в традиционном смысле слова, мне кажется, для активной части населения теряет свой смысл. Карьера традиционно понималась как перемещение с одной иерархической ступеньки на другую в рамках одной организации. Сегодня, на мой взгляд, очень трудно рассчитывать на то, что профессионал будет работать в одной организации в течение достаточно длительного времени, чтобы сделать такую карьеру. По некоторым расчетам, человек, который окончил бизнес-школу в 2000 году, за свою жизнь сменит 20 компаний. Человек, который окончил бизнес-школу в 1980 году, за свою рабочую жизнь сменит всего 7 компаний. Вот такая колоссальная разница. Поэтому я, говоря о карьере в сегодняшних условиях, представляю ее себе как цепь проектов, которые человек заканчивает, переходя от одного к другому, причем эти проекты совершенно необязательно должны быть в одной организации.
Если раньше люди меняли организацию, потому что там им предлагали больше денег, то теперь они, наверное, будут переходить в другую компанию по иным причинам. Это станет возможным, если человек закончил работу над проектом, или же проект, который ему предлагают в другом месте, помимо материального вознаграждения, принесет возможность развития, то есть, повышения его конкурентоспособности на рынке труда. Причиной перехода может стать и то удовлетворение, которое получает профессионал от самой работы над проектом. Привлекательной становится сама задача, работа с интересными людьми либо возможность делать то, чего никто не делал, шанс доказать свою профессиональную значимость.
Приведу один интересный пример. В одной из наших компаний, где мы сменили руководство, в конце прошлого года сложилась очень тяжелая ситуация. Последствия кризиса и не слишком эффективное управление привели к тому, что под вопросом был сам факт существования компании. Нужны были высоко профессиональные и очень сильно мотивированные люди, которые смогли бы переломить неблагоприятные тенденции. Такую мотивацию нельзя было создать деньгами, во-первых, потому что компания объективно не могла платить таким людям много. Во-вторых, на этом месте просто требовалось совершить подвиг. А на подвиг, я глубоко убежден, человека нельзя поднять деньгами. Мы нашли туда двух руководителей, у которых как раз была мотивация совершить подвиг в масштабах одной организации. Сегодня мы видим, как они самоотверженно работают, хотя их зарплата отнюдь не выдающаяся. Это позволяет мне сделать вывод: люди стали серьезнее относится к своему будущему. Это не значит, что они связывают свою карьеру только с данной компанией. Ценность хорошей работы, в широком смысле этого слова, возросла по сравнению с предкризисной ситуацией.

- Наверное, возросла и ценность обучения?
- Говоря об обучении, мы должны быть очень осторожны. Ценность обучения возросла на рынке. Я это вижу хотя бы потому, что меня чаще приглашают выступить с лекциями, помочь в создании системы обучения персонала. К тому же интерес к обучению сегодня в гораздо большей степени подкреплен платежеспособным спросом компаний. Но говорить о том, что возросла ценность всякого обучения, я бы не стал. Мне кажется, кризисные годы подтвердили, что не всякое обучение ценно, а только то обучение, которое действительно помогает развить специфические профессиональные навыки. Именно поэтому утратили свою привлекательность программы корпоративных университетов, которые были в свое время популярны и в развитии которых я принимал участие, будучи сотрудником компании “Отис”.

- Почему это произошло?
- Программы корпоративных университетов хороши для развития поведенческих навыков, для прояснения сотрудникам и руководителям ценностей организации, но они оказываются неэффективными с точки зрения получения конкретных знаний по одной простой причине: взрослым людям тяжело учиться, как детям. Взрослые воспринимают такое обучение как очень интересную, но все-таки игру. Для того, чтобы у них появились необходимые навыки, нужно создать такие условия, когда без этих навыков выжить просто невозможно. Полученные в корпоративном университете навыки оказываются ненужными в повседневной офисной рутине, ведь эта рутина уже как-то организована и без них. Поэтому приобретенные в университете навыки забываются. Как показали исследования, проведенные компанией “Маккинзи” эффективны лишь те методы развития менеджеров, которые тесно связаны с реальной производственной ситуацией, а именно: руководство подразделением, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение на другую должность географически. Это похоже на обучение плаванию: бросают в воду - и научиться плавать просто необходимо, не научишься – утонешь. Обучение в классе эффективно лишь для людей, которые только начинают работать.

- Но, тем не менее, многие компании, у которых есть собственные учебные центры, декларируют, что они подбирают именно те курсы, те программы, которые помогают в выполнении новых повседневных обязанностей.
- Я не хочу сказать, что любое обучение в аудитории – оно плохо. Есть специальности и навыки, которые можно осваивать в аудитории. Но в то же время, мне кажется, что дни корпоративных университетов, копирующих университеты академические, сочтены. Скорее всего, корпоративные университеты станут виртуальными и будут решать следующие задачи. Первая – это сбор знаний. Вторая задача – организация распространения знаний между членами организации. И третья задача - выработка и объяснение ценностей организации. В нашу эпоху конкурентоспособными оказываются только те организации, в которых соединились непосредственная деятельность и развитие. Развитие должно происходить не две недели в год в красивом местечке, а постоянно на рабочем месте.

- Есть такая точка зрения, что само по себе обучение оказывает очень благоприятное воздействие на моральный климат организации, на сотрудника. Сотрудник понимает, что думают о нем, о его будущем, в него вкладывают деньги, и тем самым уже начинает работать лучше.
- Это, безусловно, так. Только нужно добиться того, чтобы те деньги, которые компания вкладывает в обучение, не только хорошо действовали на сотрудника, создавали ему хорошее настроение, но помогали ему решать производственные задачи. Повторюсь: граница между обучением и работой должна быть стерта, они должны стать сутью одного процесса – существования сотрудника в организации.

- Мы затронули тему благоприятного климата в коллективе. Насколько велико значение этого фактора в системе мотивации сотрудника?
- На этот вопрос нельзя ответить универсально, потому что у каждого сотрудника современной организации - своя мотивация. Для молодого человека, которому важны деньги и возможность свершить “нечто великое”, моральный климат не будет иметь такое же большое значение, как для человека, который уже прошел пик своей карьеры, имеет заработанный капитал, авторитет, связи, для которого теперь важен комфорт.

- Социальный пакет, на Ваш взгляд, тоже не всегда играет большую роль в мотивации персонала?
- Совершенно верно. В Калифорнии я слышал мнение владельца преуспевающей компьютерной компании, занимающейся написанием программных продуктов, в которой работают молодые люди от 20 до 25 лет. На вопрос “Как мотивировать таких людей?” он ответил: “Да, знаете, очень просто. Нужно сделать всего несколько вещей. Первое – дать им возможность приходить тогда, когда они хотят. Второе – дать им возможность одевать то, что они хотят, не требовать галстуков. И третье – предоставить им в неограниченном количестве кофеин в виде бесплатного кофе и Кока-Колы. И тогда успех организации обеспечен”. В какой-то степени – это тоже нематериальные факторы мотивации. Если мы хотим сегодня эффективно управлять своим персоналом, то мы должны думать об индивидуальных особенностях сотрудников.
Вся традиционная система управления персоналом как раз была построена на игнорировании половых, возрастных, расовых различий. Более того, компании судили за то, что они об этом не забывали. Сегодня с людьми, которые имеют колоссальный выбор как потребители, мы не можем позволить такой унификации. Когда организации будут индивидуализировать свои предложения сотрудникам, эффективность труда значительно возрастет. Мы уже сегодня наблюдаем тенденцию к подобной индивидуализации в развитых странах.

- Но ведь это очень сложно - прописать для разных людей, которые входят в компанию, систему мотивации.
- Прописывать бесполезно - ее нужно создавать каждый раз заново. Понятно, что это невозможно сделать для каждого сотрудника организации, но здесь поможет маркетинговая идея сегментации. Как Вы сегментируете своих клиентов по их потребностям и ценности для компании, выбирая наиболее перспективный сегмент рынка, такую же работу необходимо проводить и с сотрудниками. Необходимо определить ключевые должности и ключевых сотрудников и сконцентрировать на них свои усилия. Для каждого из них необходимо создать свой мотивационный пакет. А с остальными можно работать так же, как в 50-80 годы, давая им стандартные льготы, поскольку не они приносят 80% дохода.
Такой подход позволит удерживать ключевых сотрудников, ведь если им просто предлагать деньги, всегда найдется организация, которая даст больше. Самый верный способ удержать сотрудника – это “не дать ему засохнуть” и заскучать, то есть все время предлагать ему что-то новое.

- Я хочу задать Вам тот же вопрос, что задавала полтора года назад. Что движет сейчас Вами, какие цели Вы ставите перед собой, что мотивирует Вас?
- Я должен сказать, что, с точки зрения мотивации, сейчас для меня заканчивается один этап и начинается другой. Первый был связан с тем, что я пришел в новую для себя организацию, которая испытывала определенные сложности. Я оценил тогда как неудовлетворительные и конечные результаты деятельности компании, и систему ее управления. Моей задачей, моим интересом было изменить эту ситуацию: с одной стороны, попытаться улучшить результаты компании, а с другой - создать систему управления, которая помогала бы организации эффективно работать и более эффективно использовать свои материальные и человеческие ресурсы. Думаю, сегодня я имею право сказать: эта задача в основном решена (хотя пределов совершенству нет), с точки зрения мотивации, воздействие ее на меня сокращается. С тех пор изменилась ситуация в области законодательства, в области регулирования сотовой связи, и у меня появилась иная мотивация – реализовать возникшие в связи с этим новые проекты.



Источник: ''Кадровый вестник''#7, 2000
Автор: Анастасия Рощина