Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Линейная структура: основана на простых принципах линейного деления организации - по численности, по времени, по территории. Данный тип структуры характеризуется одномерностью связей, относительной автономностью. Такой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди - не дифференцируются. Функциональная структура: при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги и т. д. Функциональная специализация экономит время, упрощает подготовку работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. К недостаткам данной структуры можно отнести: функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Еще один недостаток - "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в текучке. Дивизиональная структура: происходит группирование работ вокруг результата - продукта, потребителя, рынка. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с разными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функций, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. При рассматриваемом подходе удается исключать текучку из работы руководства путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. К недостаткам данного типа структуры можно отнести "продуктивизм" - противопоставление целей продукта общим организационным целям. Матричная структура: отличительной чертой матричного подхода является наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: · главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения · руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой · руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем Технология перехода к использованию матричного подхода состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по проекту, продукту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях , их делегировавших, но они уже должны подчиняться также руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. Матричная организация обладает высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды. Но с организационной точки зрения матричная департаментизация очень трудна во внедрении, требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Виртуальные организации В последнее время появились нетрадиционные структуры - так называемые "безграничные" предприятия. Для таких структур характерно размывание границ между предприятиями, исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими предприятиями. Для более гибкого выполнения производственных программ предприятия разбиваются на самостоятельные в хозяйственном , а иногда и в правовом отношении центры (производственные сегменты, центры прибыли). Выделенные из предприятия сегменты часто соединяются со ставшими самостоятельными сегментами фирм субпоставщиков, конкурентов или партнеров (стратегические альянсы). Такого рода "развязывание ресурсов" часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая организация с виртуальной организацией. Привлекательность сетевых структур объясняется высокими производственными показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью (к решению тех или иных задач привлекаются лучшие партнеры-исполнители) и эффективностью организационной сети. Эффективность обусловлена низким уровнем занятости и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование компетентной рабочей силы. Поскольку они ориентированы в первую очередь на цель и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов, поэтому в сетевых организациях координационная надстройка отвечает в первую очередь за целевое согласование усилий. Номинальной потребности в мерах по разделению властных полномочий не существует. Источник: Менеджмент и психология в бизнесе |
| |
