Когда человек приходит на новое место работы, он постепенно включается в систему социальных связей, которая далеко не всегда совпадает с формальной структурой предприятия. Через некоторое время он обнаруживает, что с одними людьми он общается постоянно, с другими - от случая к случаю, а есть и те, кого он лишь мельком видел в коридоре. Таким образом формируется принадлежность к тем или иным группам, образованным по самым разным признакам (например, Любители Преферанса или Те, Кто Работает на Третьем Этаже).

Что же такое группа? Для определения и описания групп существует много критериев, иногда противоречащих друг другу. Пожалуй, единственное, на чем сходятся все исследователи - в группе обязательно присутствует социальная общность, выражающаяся словом "Мы", и дающая возможность отличать людей, входящих в группу, от всех остальных. Иногда "Мы" входит в противоречие с "Они", и тогда можно говорить о конфликте между группами. Не всегда этот конфликт выглядит как ссора между конкретными общностями людей, чаще это проявляется в виде скрытого недовольства, разговоров в кулуарах, мелких "подножек" в виде несвоевременного выполнения заданий и т.д. Какие же варианты противопоставлений между "Мы" и "Они" наиболее распространены?

• Мы - подчиненные, Они - начальники. Очень распространенный (к сожалению) вариант. Начальник в таких случаях часто видится в роли беззастенчивого эксплуататора чужих сил и талантов (и все за мизерную зарплату!). Подчиненные, конечно же - умные, "продвинутые", знающие, "как надо", люди, но недалекое руководство губит все лучшие инициативы на корню. Результат - скрытая или явная борьба, в которой нет победителей.
  Парадокс заключается в том, что нередко бывший подчиненный, заняв место руководителя, сам начинает совершать все те действия, за которые он так критиковал бывшего начальника. Причины этому могут быть разные - например, поднявшись на ступеньку выше, человек получает другое видение проблемы, доступ к дополнительной информации. Теперь ему становится понятно, почему его шеф принимал именно такие решения. Еще одной причиной может стать то, что новоиспеченный начальник просто не знает, как еще можно руководить, т.е. его представление о возможных вариантах поведения ограничено тем, что он видел до этого.
• Мы - "старенькие", Они - "новенькие". Этот вариант типичен для организаций, достигших на определенном этапе успеха, и на его волне решивших расширить количество персонала. Результат - сплоченная группа "стареньких", много сделавших для развития фирмы, имеющая совместные традиции и часто напоминающая семью (в хорошем смысле этого слова). Новые люди, приходящие в такой коллектив, иногда оказываются в роли приемных детей, которым приходится не только вписываться в существующие распорядки, но и признавать свое подчиненное (вне зависимости от официальных рангов) положение. Если же приход в организацию новых сотрудников совпадает по времени со спуском с "гребня успеха" (а как известно, за подъемом всегда бывает стабилизация или даже спад), то виноватыми в этом могут оказаться именно они, "новенькие". Все-то они делают не так, пытаются навести свои порядки, а где результат? Вот мы в свое время!.. У нас клиенты в очередь выстраивались! "Вы, нынешние, - ну-тка!" Справедливости ради нужно заметить, что "новенькие" часто тоже не остаются в долгу, или даже провоцируют остальных на недовольство, залезая "со своим уставом в чужой монастырь". Ситуацию может сгладить взвешенная, беспристрастная политика руководства, а также специальные тренинги командообразования, направленные на интеграцию "старого" и "нового" состава группы и выработку норм и ценностей вновь сформированного коллектива.
• Мы - сотрудники, Они - внешняя среда. Под "внешней средой" в этом варианте могут пониматься самые разные группы - поставщики, властные структуры, головная организация, и наконец, клиенты! При этом отношения внутри коллектива могут быть весьма продуктивными, и команда может демонстрировать высокую степень сплоченности. Это и неудивительно - ведь "дружить против кого-то" всегда легче, чем просто дружить! Казалось бы - куда уж лучше, найдите для сотрудников "общего недруга" - и эффективная работа группы Вам обеспечена! Однако, что может стать результатом такой работы? Зачастую на "выяснение отношений" с внешней средой, разработку планов тактических сражений и "перетягивание каната" уходит столько времени и сил, что на продуктивную работу ресурсов уже не остается. И кстати, что делать, если окажется, что в роли "внешней среды" для сотрудников выступают Ваши же клиенты, а Ваша сплоченная команда их, не дай Бог, победит?
• Мы - производственники (разработчики, отдел кадров и т.д.) Они - маркетологи (бухгалтерия, отдел продаж и т.д.) - нужное сочетание выберите из списка отделов Вашей компании. В подобном случае на работе организации сказывается естественная специализация по функциям между отделами (как известно, "специалист подобен флюсу": высокий уровень функциональности влечет за собой не только рост профессионализма, но и сужение взгляда на проблему), сопровождающаяся плохой информированностью о работе и задачах соседей. Добавьте к этому отличающиеся требования к личности специалистов различного профиля - напористые, склонные к риску менеджеры по продажам могут казаться нахальными бухгалтерскому отделу, в котором больше всего ценится усидчивость и способность избегать ошибок. Проблема такого взаимодействия - классическая, но от этого она не становится менее острой или более легко решаемой. Иногда достаточно бывает провести "разъяснительную работу" в другом отделе, показать взаимосвязи и возможность работы на общую цель, иногда стоит ввести практику привлечения сотрудников из разных отделов к работе над совместным сквозным проектом, формируя "рабочие группы". Если же проблема взаимодействия подразделений всерьез мешает работе фирмы - стоит внимательно проанализировать все механизмы функционирования, и тут часто бывает не обойтись без помощи внешних консультантов.
• Мы - русские (в смысле россияне, независимо от национальной принадлежности), Они - экспаты (немцы, американцы, итальянцы и т.д.). Вариант для инофирм и совместных предприятий. Безусловно, существует объективная разница менталитетов, привычек, традиций, способов ведения бизнеса и т.д. Существует, наконец, "загадочная русская душа", которую, как известно, не дано понять никакому иностранцу. Однако дело осложняется еще и тем, что западные фирмы, имеющие здесь свои отделения, представительства и т.д., делают свой бизнес на чужой территории. Следовательно, наши специалисты в глубине души нередко считают иностранцев немного завоевателями, "эксплуататорами", выкачивающими деньги из российской экономики. В худшем варианте отношение "русских" к "иностранцам" начинает напоминать партизанское освободительное движение, с тайными вылазками, мелкими диверсиями и помощью мирных жителей. В ответ на это иностранный менеджер ужесточает стиль управления, что вызывает новый виток скрытой "борьбы за справедливость", и т.д. Возможный выход - попытаться понять, что стоит за действиями другой стороны, разобраться в ее истинных намерениях (которые могут оказаться вполне безобидными), и предложить более адекватный для российских условий способ реализации задуманного.
• Мы - молодые, Они - старшее поколение (или наоборот). Возраст становится проблемой в том случае, если такое разделение появляется в сознании хотя бы одной из сторон. Иногда это становится удобным поводом для объяснения причин поступков другой стороны ("Чего еще ждать от того, кто успел побыть строителем коммунизма" или "Молодо-зелено, послушай лучше старших"). К сожалению, разглядывая другого человека через подобный фильтр, можно не заметить рационального зерна в его поведении, не дать себе труда задуматься - может быть, именно такой способ действий наиболее уместен в данной ситуации.

Авторы:Евгения Тополова
Источник: trainings.ru