Процедура выбора консультантов клиентами (2)

Welcome to Wizard Management and Consulting

Букмарк

Процедура выбора консультантов клиентами (2)

Различия между плохим и хорошим консультантом в процессе коммуникаций при подаче предложений

Плохой консультант

1. Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно
2. Подает предложение в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консалтинговой фирмы
3. Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет решить проблему клиента
4. Осторожен в высказывании новых идей
5. Прямо рассказывает клиенту о своем опыте работы в его отрасли или по его проблеме
6. Высказывает свои суждения в безапелляционной форме
7. Не интересуется ролью ведущего переговоры менеджера в фирме
8. Больше говорит, чем слушает
9. Всегда задает вопросы "в лоб"
10. Говорит только о самой проблеме
11. Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы
12. Предпочитает письменное общение
13. Во время своего выступления перед клиентами или его сотрудниками строго придерживается заранее заготовленного текста
14. Не запоминает высказываний и комментариев клиента
15. Не реагирует на возражения клиента или реагирует формально

Хороший консультант

1. Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью клиента, и если задает о них вопросы, то следующего содержания: "Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели Вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?"
2. Подает предложения в форме, специально подготовленной для клиента
3. Старается помочь потенциальному клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы, т.е. ведет себя так, как будто тот уже является его реальным клиентом
4. Не боится высказывать рискованные идеи
5. Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, имевших место в сфере производства клиента
6. Высказывает свои суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них
7. Интересуется не только фирмой в целом, но и личным положением менеджера в ней и его суждением о ее проблемах
8. Умеет выслушать клиента, но не устраивает при этом допроса
9. Старается избежать "лобовых" вопросов, если они могут поставить клиента в неловкое положение (например, вместо вопроса "Что у Вас не в порядке?" спрашивает "На что у Вас не хватает времени?")
10. Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы
11. Предлагает клиенту несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т.д.)
12. Всегда готов встретиться с клиентами лично
13. Охотно отвечает на вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его выступление
14. Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент
15. Отвечает на возражения клиента по существу

Следует отметить, что анализ параметров, приведенных на схеме б, применяется клиентом не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.
Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.
Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать отданного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.
Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.
Приведем следующие типичные суждения "трудных" клиентов о консультантах (по Д. Майстеру):

"Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем";
"Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать";
"Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта";
"Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы";
"Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями";
"Уровень их персонала - их проблема. Им нужно больше заниматься качеством, Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".
Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.
Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг:
количественная оценка эффекта консультирования:
покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг.

<<< Назад

По материалам - "Основы консалтинга"

Вверх