Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
| Новости Аналитика Статьи по консалтингу
Букмарк |
Командный менеджмент Выстроить с нуля дистрибьюторскую сеть для российского отделения транснационального нефтегазового мейджора, имея за плечами только гуманитарное образование?.. Именно с этого фактически началась карьера нынешнего директора по продажам ТНК/Texaco Николая Кузнецова. «Сказать, что, обучаясь в МГИМО, я готовился к дипломатической карьере, было бы неправильно. Я просто получал гуманитарное образование. Дипломатическая работа мне была интересна, но, честно скажу, для меня она изменила свой облик после того, как я прошел практику в посольстве. Практика меня разочаровала — я понял, что в наших условиях дипломатическая работа является скорее бюрократической. Безусловно полезной оказалась лишь практика переговоров. Ведь что такое торговля (хоть я и не люблю этого слова), как не переговорный процесс?..» В конце 80-х Кузнецов работал в Проблемной лаборатории системного анализа международных отношений МГИМО. Рабочая группа, в которую входил Кузнецов, ровно за 10 лет до бума выских технологий и рождения «новой экономики» предпринимала попытки создания электронной информационной системы, фактически, интеллектуальной базы данных для отдела по безопасности и сотрудничеству в Европе МИД. В процессе этой деятельности пришлось столкнуться с совершенно предсказуемыми сложностями: в тогда еще почти без оговорок социалистической стране, в бюрократической системе МИД Николаю и его коллегам приходилось преодолевать сопротивление людей, которые если уже и не считали кибернетику лженаукой, то по-прежнему относились к высоким технологиям с подозрением. «Быстро стало понятно, что нужно расти, и чтобы проверить наши теоретические построения на практике, из проблемной лаборатории мы практически в полном составе перешли в совместное предприятие, затем в Международный фонд конверсии — здесь мы пытались посмотреть на конверсию не глазами военных, а с противоположных позиций, была возможность принять участие в разработке масштабных конверсионных программ. Все это закончилось в 1992 году, когда выяснилось, что организация, в которой я работал, не совсем то, чем казалась поначалу, и к конверсии имеющая отношение весьма опосредованное. После этого я решил заняться, так сказать, чистой коммерцией и направил резюме в Shell». Этот момент любопытен как переходный этап между, условно говоря, чистой наукой и чистым бизнесом. В России, где бизнес-образованию еще предстоит обзавестись качеством и традициями, процесс выглядит почти алхимическим: гуманитарный идеологизированный вуз — классическое раннеперестроечное совместное предприятие — нефтяной мейджор. Николай Кузнецов говорит, что, оглядываясь назад, годы работы в Shell можно назвать уникальными для России тепличными условиями, питательной средой для менеджера. Мы, однако, отметим, что одной среды для генезиса высококлассного профессионала недостаточно. Нужны и начальные условия. «На тот момент Shell оперировала в России достаточно давно, однако именно в этот момент возникла необходимость создания сети продаж моторных масел, чем я и должен был заняться. Надо заметить, что со словом „масло“ у меня в тот момент ассоциировались только масло сливочное да пара анекдотов про пирожки. Моя задача состояла в том, чтобы сформировать дистрибьюторскую сеть, сначала поняв, что это такое. Разумеется, это было сложно, но крайне интересно». Выстраивать с нуля сеть продаж — задача сама по себе нетривиальная, а в условиях российского «псевдорынка», только начинавшего в 1992 году формироваться, и вовсе пугающая. Однако, как оказалось, только на первый взгляд и только до тех пор, пока не применен системный подход к проблеме. В первую очередь от Николая потребовались навыки управления командой. Управления значительно более тонкого и сложного, нежели простая иерархическая структура «я начальник — ты дурак»: в Shell нужно было работать со многими людьми, напрямую Кузнецову не подчиненными, работающими в других департаментах и вовсе не обязанными считать его начальником. Командный менеджмент, которому пока в России не учат: сложная система опосредованного влияния, полнейший отказ от директив и приказов. «Не могу сказать, что это было создание системы мотиваций в команде с нуля. И, наверное, в значительной степени это была самомотивация, возведенная в ранг корпоративной политики компании Shell: дать каждому сотруднику максимум забот и делегировать максимум полномочий для их решения». Николай называет здесь три преимущества собственников-руководителей экспатов перед многими российскими начальниками: во-первых, даже самые высокопоставленные экспаты, по большому счету, типологически являются не собственниками, а менеджерами в общепринятом понимании. Они не ставят перед собой задач немедленного обогащения, никогда не дают своим амбициям и своему я перейти дорогу корпоративным интересам. Именно поэтому менеджеры с ними не воюют и не пытаются «забрать власть»: такой собственник отдает ее менеджеру добровольно и именно потому, что является грамотным собственником. Во-вторых и в-третьих прямо вытекают из предыдущего пункта: руководителя-экспата есть шанс убедить в своей правоте, что отнюдь не всегда получается с отечественными руководителями, руководитель-экспат, перед тем как устраивать разнос подчиненному за неверно или не до конца выполненное задание, спросит и себя, почему так получилось. Попытается разобраться. «Это не тот человек, который проносит себя по офису как бог, а все подчиненные боятся не то, что слово сказать, — посмотреть на него». Итак, команда талантливых профессионалов с выстроенной системой мотиваций — это ли не предел мечтаний каждого собственника?.. «Не уверен. Обычная для последнего времени ситуация: приходит собственник, инвестор, и пытается диктовать свои условия, но коллектив не желает ему подчиняться и говорит: „Все это наше, все это мы создавали с нуля“. Кто из них в данном случае главнее, и кто прав?..» По словам Николая Кузнецова, рано или поздно талантливый амбициозный менеджер встает перед проблемой, условно говоря, вырастания из костюма — необходимости повышения уровня принимаемых решений. Выбор невелик: самому стать собственником или перейти на работу к другому собственнику, который предлагает планку повыше. В этом нет ничего страшного или драматичного — это рынок. Перед подобным выбором оказался несколько месяцев назад и сам Николай, который оставил Shell и теперь работает в ТНК/Texaco. P.S. Николай Кузнецов вошел в первую двадцатку рейтинга коммерческих директоров по версии журнала «Карьера» (также опубликован на нашем сайте). Андрей Подшибякин e-xecutive.ru |
| |
