Welcome to Wizard Management and Consulting | |
| Новости Аналитика Статьи по консалтингу
Букмарк |
Воспитание менеджеров Представьте, что среди ва- ших сотрудников есть мене- джер, которого вы цените за его профессиональный опыт, знания и работоспо- собность. Однако у него час- то возникают трудности c мотивированием подчи- ненных. Он зачастую обра- щается к своим подчинен- ным в раздраженном и чрез- мерно властном тоне, и не- которые из сотрудников уже перешли из-за этого в дру- гие компании. Вы хотите ли- шить его менеджерских пол- номочий, но не хотите те- рять ценного сотрудника. Как быть? Следует ли сказать ему прямо в лицо, что он плохой менеджер и не подходит для выполнения такой работы, или лучше будет попробовать убедить его, что он сможет принести больше пользы компании на другом посту, не связанном с управлением? Три высокопоставленных менед- жера, которые не раз сталкива- лись с этой головоломной и до- статочно типичной ситуацией, готовы поделиться своими раз- мышлениями на этот счет. Ллойд Троттер, президент и генеральный директор GE Industrial Systems (подразделе- ние компании General Electric), пропагандирует строгий, но по- зитивный подход. "Вы должны быть прямолинейны со слабы- ми менеджерами, поскольку вы рискуете благополучием компа- нии. Но если вы хотите оста- вить их в штате и мотивировать их дальнейшую деятельность, вам следует все представить как выигрышную ситуацию", - го- ворит он. Троттер опробовал такой подход на одном из своих со- трудников - прекрасном инже- нере, но плохом менеджере. Вместо того чтобы ставить сво- им подчиненным задачу, оказы- вать им поддержку и давать воз- можность самим добиваться ус- пеха, этот менеджер постоянно вмешивался во все мелочи. Сначала Троттер указал ему, что тот задерживает развитие группы своих подчиненных. "Почему многие из твоих подчи- ненных просто сидят и ждут, по- ка ты примешь решение? Поче- му, когда ты берешь отпуск, они не могут продвинуться впе- ред?" - спросил у него Троттер. Однако этот разговор не привел к желаемым результатам, и Троттеру пришлось перейти к дейст- виям. Он не стал ругать своего подчиненного, а просто сказал, что обстоятельства требуют его перехода на другую должность, где он сможет заняться важными инженерными проблемами. "Мы предложили ему труд- ную задачу, которую он мог ре- шать сам, не управляя коллекти- вом", - говорит Троттер. Группа, получившая нового начальника, почувствовала себя свободнее, а сам инженер спустя несколько недель признался, что никогда раньше не спал так спокойно. Нина Смит, новый директор по маркетингу компании WebTrends, также считает, что с плохим менеджером ни в коем случае нельзя нежничать. Когда Смит работала на ана- логичной должности в компа- нии Xerox, у нее был менеджер, который постоянно устраивал подчиненным разносы и даже оскорблял их. В то же время он был уважаемым и нужным со- трудником компании с 20-лет- ним стажем работы. Однажды Смит услышала в коридоре, как он распекает двух подчиненных. Она немедленно вызвала его в свой кабинет и заявила, что та- кое поведение недопустимо. Смит назначила месячный "испытательный срок". По про- шествии месяца ничего не из- менилось, и тогда она заявила ему напрямую, что он не может быть менеджером. "У меня было много фактов, подтверждаю- щих правильность моего реше- ния, и поэтому ему не помогло обращение к вышестоящим со- трудникам". В результате этот менеджер был переведен на другую должность, не связан- ную с управлением. Уильям Джонсон, генераль- ный директор H.J. Heinz, счита- ет, что лучший способ решать проблемы такого рода - не дать им возникнуть. "Не попадайте в ловушку, назначая на управ- ленческие должности людей, которые к этому не готовы или не соответствуют этой должно- сти", - говорит он. Своим подчиненным Джон- сон говорит, что важность их ра- боты не всегда определяется ко- личеством сотрудников в их от- деле или масштабом их подраз- деления. К примеру реакцией на назначение в азиатское подраз- деление Heinz должно быть не "о боже, это же совсем маленькое подразделение!", а "о, это же ре- гион роста!" По материалам - "Ведомости" Вверх |
| |
 |
