Две стороны одной медали.

        Если компания только разворачивает свою деятельность, какое-то время она живет с нулевым показателем оттока персонала, и это нормально. "Идет фаза эксплуатации энтузиазма персонала. Все работают на будущее", - говорит Марина Вишнякова, эксперт компании "Бизнес Консалтинг Груп".

        Когда же наступает следующая фаза развития - стабилизация, то отток персонала необходим. Отсутствие текучести неизбежно порождает проблему дальнейшего развития персонала и компании в целом. Сотрудники перерастают свои места, но более высокие позиции занять не могут. "С этой проблемой работодатели столкнулись после кризиса. Во многих компаниях показатель текучести был близок к нулю. Люди профессионально росли, но перспектив не было. При этом уходить никто не хотел, потому что внутри своей организации все чувствовали себя более защищенными", - говорит Галина Мельникова, вице-президент и руководитель управления по работе с персоналом КБ "Ситибанк". По ее мнению, как большой отток персонала, так и его полное отсутствие - это две большие проблемы.

        "Если проследить динамику оттока персонала, особенно по слоям менеджмента, то можно поставить диагноз компании, узнать, что с ней происходит: замерла она перед новым рывком или перед смертью", - говорит Марина Вишнякова.

        По мнению Владимира Фирсова, директора управления по работе с персоналом компании "АйТи", отсутствие оттока персонала может свидетельствовать о стагнации компании. "Если из компании в течение нескольких месяцев никто не увольняется, в этом ничего страшного нет, но если в течение года никто не ушел - это серьезный повод руководству срочно задуматься. Полное отсутствие текучки может являться симптомом того, что компанию ждет обвальный спад всех показателей", - соглашается Вишнякова.

        По ее мнению, нулевая текучесть персонала может быть и следствием того, что компания подверглась люмпенизации персонала, т. е. наиболее профессиональные кадры ее уже покинули и остались только те, кто не может найти другую работу. "Эти сотрудники могут быть вполне лояльны, но проблема заключается в том, что их потенциал невысок. Поэтому для компании это своего рода балласт", - добавляет Вишнякова. Отсутствие оттока персонала может быть обусловлено и выжиданием перед новым рывком. В любом случае это временное состояние. "Дальше показатель оттока может пойти либо вверх, либо вниз. То есть либо компания начнет развиваться дальше, либо она просто свернет свою деятельность", - говорит Марина Вишнякова.

        Что есть норма?

        По мнению Вадима Галки, вице-президента по работе с персоналом корпорации "Глория Джинс", общая текучесть персонала не должна превышать 5% -ный барьер в год вне зависимости от того, каким бизнесом компания занимается. "Этот показатель является критическим фактором успеха и, как мне кажется, распространяется на все сферы бизнеса", - говорит он. Примерно такого же мнения придерживается и Галина Мельникова. "Естественный отток персонала должен варьироваться от 4% до 6%. В принципе, 4% достаточно, чтобы соблюсти нормальный баланс, не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше", - говорит Мельникова.

        Однако есть специалисты, которые считают оптимальным более высокий уровень оттока персонала. Владимир Фирсов из компании "АйТи" полагает, что он должен составлять около 10% в год. В некоторых отраслях он может быть даже и выше. По словам Фирсова, на IT-рынке отток составляет порядка 15% в год. "Это "подогретый" рынок, борьба за кадры идет очень серьезная", - объясняет он. "Единой нормы нет. Все зависит от вида бизнеса", - считает Надежда Филиппова, директор по персоналу компании "Русагро". По мнению Марины Вишняковой, среди топ-менеджмента текучесть должна быть не более 2 - 3%. "Для среднего звена это может быть и 10%. Более высокие показатели оттока свойственны на низких позициях. Он может быть и 40 - 70% в год, и в этом нет ничего страшного. Это ротируемый персонал, в обучение которого не принято вкладывать большие средства, потому что это себя не окупает. Компании дешевле постоянно набирать этот персонал, чем пытаться его удержать", - говорит она.

        По словам Вадима Галки, несмотря на то что текучесть среди управленческого звена в компании практически отсутствует, проблемы продвижения сотрудников вверх по карьерной лестнице нет. "Штатное расписание утверждается на год, но изменения туда могут вноситься по нескольку раз в месяц", - говорит он.

        В компании "АйТи", по словам Фирсова, активно применяют проектное управление. "Руководитель проекта - это еще одна ступень в развитии менеджера", - говорит он.

        Штат питерского филиала одного западного банка составляет всего 22 человека. Из них, по словам директора по персоналу этого банка, 17 работают там уже свыше четырех лет. "Их можно было бы уже продвинуть, но некуда, поэтому приходится искусственно создавать ситуации. Некоторых людей из Питера мы забираем в Москву, - говорит он. - Если у компании есть различные филиалы или возможность отправить людей за рубеж в свои подразделения - это самый лучший выход".

Юлия Фалькевич
Ведомости