СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Welcome to Wizard-Management and Consulting

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ.

Почему эти слова сейчас так часто смотрят на нас со страниц Интернета, звучат из интервью руководителей предприятий, из рассказов о себе и презентаций консалтинговых компаний? И мы не исключение: «Контур-ТМ» тоже говорит, что мы специализируемся на проектах, связанных с консалтингом в области стратегического управления. Почему стратегическое управление с таким трудом приживается в России? Что это - просто какие-то модные слова, которые осмыслены сейчас большим слоем руководителей, чем это было в 96, 97 году, или это действительно насущная потребность и серьезная проблема? Мы считаем, что это проблема очень актуальная для российских предприятий именно сегодня по нескольким причинам.

Основная из них - мы все родом из Советского Союза: кто-то успел закончить только школу, другие уже и ВУЗ, или даже поработали на предприятиях. Если говорить о крупных предприятиях, то основная масса людей, которые там работают, выросли и сложились в условиях того же самого Советского Союза.

Что происходило при социализме? Вся страна управлялась как единая корпорация, имела единый консолидированный бюджет. Большинство предприятий даже не были полноценными центрами финансовой ответственности, а фактически являлись только центрами затрат, то есть, предприятиям спускались сверху нормативы и лимиты на затраты, которые они имели право совершать. Вспомним, что на предприятиях редко была такая должность как финансовый директор, по той простой причине, что эта должность была не востребована. Отсутствовало финансовое управление – только финансовый учет. Поэтому очень серьезной и ответственной, со всем понятными обязанностями, считалась должность главного бухгалтера, который учитывал, что происходит на предприятии, и сравнивал соответствие расходов тем самым нормативам и лимитам, продиктованным сверху.

Почему в этой статье я так часто употребляю слово «учитывать» вместо слова «управлять»? Среди нашего менеджмента сложился учетный, а не управленческий менталитет. Именно поэтому основная масса управленцев в нашей стране обладает операционным, а не стратегическим мышлением. Оно сформировалось в условиях, когда стратегия делалась централизованными органами корпорации под названием Советский Союз, то есть, органами управления начиная от Центрального Комитета партии и заканчивая Госпланом и министерствами, стратегический и даже операционные планы разрабатывались на том же уровне. Предприятиям на местах оставалась тактика, и то не целиком, большая часть тактики также диктовалась сверху.

Квинтэссенцией управления на операционном уровне является реакция на ситуацию, реакция на текущие проблемы, на организационные преобразования или конфликты в компании. Изменение начинается в каком-то эпицентре, а до нас оно докатывается с запозданием, и не просто докатывается, а еще и толкает, и грозит накрыть с головой, так что нужно срочно куда-то уплывать. Мы отплываем в сторону и ждем, когда нас накроет следующая волна. Это собственно и есть операционное управление, которое не управляет ситуацией, а идет за ней. Оно отражает привычный нам учетный способ мышления: что-то случилось, мы это учли и теперь под случившееся корректируем свой план действий.

Быть может, в данной ситуации нам не нужно было отплывать в сторону, а, наоборот, следовало поднырнуть под волну. Мы не знаем, потому что у нас в руках нет "градусника", который могла бы дать простроенная стратегия. По нашей технологии мы строим четыре "стратегических градусника" для компании, по которым в дальнейшем с помощью управленческой процедуры проверяются любые внебюджетные, внеплановые мероприятия, которые предлагаются разными подразделениями в течение года.

В сегодняшних условиях, когда предприятия сами должны определять стратегию своего дальнейшего развития, не мудрено, что они столкнулись со сложностями: так думать не привыкли. Стратегически думать не привыкли ни топ-менеджеры, ни менеджеры среднего звена, ни владельцы компаний. Под стратегией в данном контексте мы понимаем не только основное направление деятельности компании, но и измеримые, информационно обоснованные долгосрочные цели, объединяющие как маркетинговую, так и организационную стратегии. Владельцы компаний сегодня вынуждены задумываться о том, что какая-то стратегия должна быть, потому что они в своей повседневной деятельности чаще всего сталкиваются с необходимостью представлять, куда же движется компания, то есть, владельцы одними из первых осознали необходимость стратегии.

Хотя сопротивлялись, надо сказать, долго. Я помню состоявшийся в 97 году разговор с владельцем известной телекоммуникационной компании, одной из самых передовых в России, интеллектуальный и управленческий уровень менеджмента которой был гораздо выше среднего уровня по нашей стране. Так вот, в 97 году президент этой компании в большом раздражении говорил мне: «Что такое стратегия? Что такое стратегические цели? Я не понимаю, о чем мы говорим. У нас есть бюджет на следующий год – что вам еще нужно?»

Примерно в 99 году владельцы бизнеса – мы говорим о передовом слое, в который по оценкам входит не более 3-5% российских фирм, причем фирм в возрасте от пяти лет и старше – начали понимать, что без стратегии им не обойтись. И вот здесь стартует период, который можно назвать периодом декларации стратегического планирования в компании. Еще нет управления, есть только планирование. Реального планирования на самом деле тоже еще нет – существует только декларация, и это уже хорошо, потому что для того, чтобы начать что-то делать, необходимо сначала осознать необходимость этого действия.
Итак, на первом этапе необходимость постановки процесса стратегического планирования осознают владельцы некоторых компаний. В других компаниях к этому приходят представители высшего функционального менеджмента, которые в повседневной деятельности обнаруживают, что не могут точно и ясно поставить своим подразделениям операционные цели и сформировать бюджет, потому что нет стратегической установки сверху от владельцев, президента или совета директоров компании.

Есть случаи, когда драйверами этого процесса был даже не топ-менеджмент, а средний менеджмент. Ситуация примерно такова: компания неплохо развилась на стартовом периоде, заняла удачную рыночную нишу, маржа пока еще высока, и топ-менеджмент ощущает успокоение от успехов. Еще не «головокружение от успехов», но именно успокоение: «мы успешно прошли одними из первых на этот рынок, у нас хорошая компания, неплохая финансовая устойчивость, зарплаты выше среднего», - поэтому появляется иллюзия, что так будет всегда. По крайней мере, если средний возраст владельцев компании и топ-менеджмента выше сорока пяти лет, у них возникает убежденность, что «мы пройдем без особых проблем - на наш век хватит». А лет через пять, если к тому времени начнутся проблемы, созреет средний менеджмент, который эти проблемы и будет решать.

Средний же менеджмент видит, что компания начинает терять свои позиции на рынке. У среднего менеджмента не так замылен глаз, они не загипнотизированы признанием собственных успехов и понимают, что успехи, конечно, есть, но на высококонкурентном рынке в условиях, когда маржа начала «схлопываться», т.е. резко снижаться, эти успехи уже не настолько велики, чтобы компанию не могли догнать конкуренты. Более того, конкуренты активно догоняют и наступают на пятки. Их, конечно, можно не замечать, а продолжать утверждать, что мы самые лучшие – благо, мы долго и хорошо умели это делать в Советском Союзе. Но реальность есть реальность. Менеджеры среднего звена ощущают опасность, они боятся, что компания потеряет стабильность. Их личное финансовое благосостояние, финансовый запас не так велики, пересидеть падение доходов, снижение продаж среднему менеджменту не с чем, им нужна зарплата здесь и сейчас, поэтому они лучше чувствуют реальную ситуацию в компании, быстрее реагируют на ухудшение положения на рынке и даже на намеки, что такое ухудшение возможно.

Допустим, произошла одна из вышеописанных ситуаций или подобная ей, владелец начинает чувствовать, что компания мало управляема, снизилась прозрачность информации, что сам он перегружен ежедневно принимаемыми решениями, а старая оргструктура не работает. Другие руководители говорят, что люди не те, у них не хватает квалификации, что структура-то, в принципе, нормальная, просто надо сменить 50% топ-менеджеров, или 70%, и уже с новыми пытаться что-то строить.

Когда владелец приходит к необходимости стратегического планирования, он часто обращается к консультанту. На первом разговоре с консультантом владелец утверждает, что стратегия в компании существует, ее все знают, более того – все ее понимают примерно одинаково. Ведь первые лица и топ-менеджмент это 10-15 человек, которые регулярно встречаются на оперативках, на рабочих совещаниях и постоянно говорят про стратегию – немудрено, что она всем известна. Все, что нужно – эту стратегию записать. Консультантам даже приходится сталкиваться с заявлениями, что про стратегию все известно и понятно, не хватает только литературных способностей ее сформулировать – вот с этим-то и нужно помочь.

На первой стратегической сессии, если дело до нее доходит, в девяноста девяти и девяти в периоде процентах случаев владелец с удивлением узнает, что среди топ-менеджмента его компании выделяются три, а то и четыре группировки, понимающие стратегию совершенно по-разному. То есть обнаруживается старый феномен лебедя, рака и щуки: поскольку люди понимают стратегию по-разному, они и действуют по-разному, исходя из тех картинок, которые у них в голове. И один из первых порогов, который должна преодолеть компания – это "договорить" команду топ-менеджмента между собой.

Иногда на этом пути прежде всего приходится "договаривать" владельцев компании.

У нас были случаи, когда мы останавливали проект, поскольку убеждались , что сами владельцы ориентированы на совершенно разную динамику развития бизнеса. Например, один владелец считает, что достаточно $100 000 личного дохода в год, а другому нужно не менее полумиллиона. Понятно, что эти люди будут ориентированы на разные темпы развития бизнеса, различные инвестиции и на разные риски при принятии управленческих решений. Когда разногласия между владельцами достигают подобного уровня, последствия этих разногласий топ-менеджмент ощущает чуть ли не каждый день, по крайней мере, еженедельно, поскольку владельцы начинают резко менять решения, вмешиваться в полномочия друг друга, давать менеджменту разные вводные установки. В такой ситуации "договаривание команды" начинается с "договаривания владельцев" между собой.

Что ждет команду после завершения этапа формирования у руководства общего видения стратегии? Начинается постановка долгосрочных целей (измеримых) и критериев эффективной работы компании в целом и основных подразделений. На этом этапе в компании сделан первый стратегический план с теми погрешностями, которых не избежать, с той степенью точности, к которой готов управленческий корпус, и с той степенью достоверности, которую допускает управленческая информация.
Этап коммуникации стратегических целей в компании и доведения их до состояния рабочего инструмента операционного планирования продолжается от года до двух лет и является одним из самых сложных в российской практике.
Мы считаем, что предприятие идет оптимальным путем с наименьшими отклонениями, начиная с построения первого грубого стратегического плана, освоения технологии планирования, когда мы от стратегического плана строим операционные, а не наоборот. Вроде бы все очевидно и просто, но в 95% компаний все делается не так.

Цитируем одного из наших клиентов – генерального директора и совладельца компании: «У нас есть прописанный стратегический план, он существует, но в отрыве от всего остального, и там какие-то расплывчатые цели. При этом у нас есть и операционные планы подразделений, которые существуют сами по себе, и общий план компании, написанный еще до появления стратегии, который корректируется с течением жизни. Все это связано между собой большим количеством дыр, латанием которых мы и занимаемся 70% времени.» Я думаю, что сегодня, к сожалению, многие управляющие компаниями могли бы сказать примерно то же самое.

Почему? Потому что главная "дырка", образующаяся далее в российской компании - это разрыв между реальной повседневной жизнью и стратегией. Скажем, что должен делать на своем рабочем месте руководитель среднего звена, продавец, бухгалтер, технолог, чтобы через два года показатели, которые будут достигнуты – объем продаж, доля рынка, ниша, занимаемая фирмой, ассортимент – получились именно такие, кот