Менеджмент успеха

Welcome to Wizard-Management and Consulting

Менеджмент успеха

Что продавать?

Для подавляющего большинства российских предприятий до 92-го года вопрос "как продавать" не стоял вовсе. Отделы сбыта скорее представляли собой контору на складе готовой продукции, поскольку основной их задачей было отгрузить продукцию потребителю. Вся сбытовая деятельность предприятий заключалась в проведении достаточно формальной кампании по заключению договоров с многолетними ... даже не "покупателями", а скорее "получателями" продукции.

Когда неожиданно и быстро разрушилась система "снабов" и "сбытов", отечественные предприятия стали очень сильно напоминать безруких инвалидов. К этому следует добавить еще и распад СССР и соцлагеря, что привело к разрыву годами налаженных кооперационных связей. Плюс ко всему - отсутствие денег у торговли и отсутствие денег у самого предприятия, чтобы кредитовать торговлю.

В этой ситуации большинство предприятий пытались продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов и весьма настороженно относясь к появлению коммерческих структур, предлагавших свое посредничество, или просто желавших что-то купить. Еще один вариант поведения неудачливых предприятий - до последнего рассчитывать на государственные деньги. Что поразительно, некоторые известные предприятия ждут этого до сих пор. "Успешных" принципиально отличало то, что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции.

Надо отметить, что в выборку попали предприятия, производящую принципиально (с точки зрения построения сбыта) разную продукцию: одни - потребительские товары, другие - преимущественно продукцию промышленного назначения. Соответственно, и системы сбыта, и каналы сбыта, и меры по продвижению продукции на рынок необходимо было выстраивать по-разному.

Первая группа предприятий раньше практически никогда не выходила напрямую на конечного покупателя. Она все время работала через систему "торгов", которые распределяли продукцию по магазинам. После распада "торгов" возникла дыра между торговлей и производителями. Да еще торговля стала вести себя "плохо" - магазинам было интереснее продавать импортные товары, товар они соглашались брать только на реализацию, их ценовая политика была, мягко говоря, неочевидна.

Для очень многих откровением оказалось, что для того, чтобы что-то продать торговле, мало, чтобы товар был качественным и нравился конечному покупателю. Надо удовлетворять требованиям торговли. А ей оказались нужны скидки, отсрочки, своевременная поставка товара, работа по выходным и до глубокой ночи, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры, следование за модой. И здесь принципиальное отличие "успешных" состояло в том, что они пошли торговле навстречу.

"Фабрика, чего она никогда не делала, пошла в магазины. Человек, которого мы поставили на сбыт, шел в магазин или приглашал человека из магазина на склад и говорил: "Дорогой, возьми у меня эту продукцию, Ты ее продашь, ты получишь прибыль, чем тебе помочь?" - рассказывали на ФОСП.

На "Балтике" поначалу столкнулись с тем, что их продукцию никто из оптовых покупателей не хотел брать - потому, что завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто не работает - "Балтика" стала работать по субботам и воскресеньям. Что еще хотел бы покупатель? Чтобы пиво можно было купить не до 16 часов, как это кое-кто до сих пор делает, а позже? И "Балтика" стала работать до 10 вечера.

Здесь есть очень интересный момент. Строго говоря, предприятия оказались перед выбором - или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство собеседников пошли по первому пути, решив для себя, что они не являются профессионалами в розничной торговле и потребуются слишком большие временные и финансовые затраты, чтобы ими стать. Мы не будем обсуждать здесь, надо или не надо было создавать собственную розничную сеть. Важно другое - "успешные" начали и ведут борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.

"Русские самоцветы" в самое тяжелое время, сами не имея денег, тем не менее давали ювелирным магазинам отсрочку, потому что понимали: потерять торговлю - значит потерять все.

"Хлебный Дом", как и "Балтика", стал торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку хлеба по торговым точкам, причем стараясь сделать ее максимально дешевле. Служба маркетинга имеет все данные по клиентуре, по возврату хлеба: на заводе должны точно знать почему его возвращают, что не нравится, как реагирует клиент на новые сорта. Валерий Федоренко считает, что он ничего нового не изобрел: "Система такая же как на Западе. Все четко. Человек, который работает на заводе и принимает заказы, знает директора магазина по имени отчеству, знает как дела у его дочки. Человеческий фактор - он везде человеческий фактор". Тесные контакты с торговлей натолкнули руководителей "Хлебного Дома" на мысль, что главное, после цены - это даже не столько качество, сколько ассортимент: "Раньше булочной некогда было работать, они только машины разгружали. Теперь необходимо, чтобы с одного завода как можно больший ассортимент привозили". Поняв это, на заводе резко изменил свою инвестиционную программу, предполагавшую вначале лишь замену существующих печей по выпечке формового хлеба на более производительные и менее энергоемкие.

Торговля стала "кормильцем" успешных предприятий и они, как это было не трудно, изменили свое отношение к ней. При всем при этом, "успешные" открывают свои фирменные магазины или, скажем, как "Балтика" - пивные рестораны, однако это, в большинстве случаев, носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики, и, в какой-то мере, способствует укреплению престижа их торговой марки.

Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения оказались несколько в иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что сделали "успешные" - это постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу "старый клиент - лучший клиент". Для этого они постарались укрепить связи с ними, предложив им новые услуги.

Например, на "Звезде", где раньше только изготавливали новые дизели, начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание, и это стало новым направлением в деятельности завода.

А на ЗТЛ создали базу данных, содержащую информацию по всем энергостанциям, на которых работают турбины с их лопатками, и по всем фирмам, выпускающим турбины. А дальше, по выражению Валерия Чернышева, службе сбыта была поставлена "простая" задача: "Те турбостроители, которые работают с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопатки у других - директор по продажам, образно говоря, должен быть повешен на воротах завода".

Укрепив, насколько это было возможно, контакты с традиционными клиентами, и не желая при этом смириться с сокращением производства, "успешные" попытались проанализировать ситуацию и определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Исходили они при этом - и это был революционный шаг, - прежде всего из того, платежеспособен ли этот потенциальный клиент, независимо от того, в какой области он работает.

Так поступили, например, на Заводе систем программного управления (Завод СПУ). Станкостроительные предприятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практически остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповецкий металлургический комбинат: "В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было". Поехал - и убедив заказчика в своей состоятельности (взяв, по собственному признанию, скорее всего тем, что показал завод, которого не должно было быть: предприятие достраивалось уже в "эпоху перемен"), - получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, который осуществлял знаменитый Сименс. Процесс освоения абсолютно незнакомого вида деятельности был мучительным. "Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного", - вспоминал Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы Завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлургических предприятий. Появился рынок.

Институт технологии судостроения (ЦНИИ ТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей промышленности, целлюлозно-бумажной. Завод "Звезда", раньше работавший только на военно-морской флот, теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизельгенераторы для газовиков.

Очень важно, что в плане продаж "успешные" перестали капризничать, быстро поняв, что главное - это чтобы покупатель платил деньги. Поэтому они стали активно работать с посредниками, поняв, что в бизнесе, особенно при выходе на зарубежные рынки, без них не обойтись. Так работают, например, на "Красном Выборжце", где с помощью посредника удалось найти покупателя на заготовки для изготовления монет (между прочим, этот покупатель - ни больше не меньше Римский монетный двор), которую перестали покупать в России, поскольку у нас пока монеты больше не чеканят. Однако, став заключать договора со всеми, кто предлагал купить у них продукцию, "успешные" дальновидно тщательно следили за тем, чтобы не подорвать свою репутацию. На ЗТЛ однажды отказались изготавливать комплект лопаток для турбин, которые производит один самый крупных клиентов предприятия - Ленинградский металлический завод. Потому, что этот заказ, весьма выгодный, кстати, поступил от фирмы, с ЛМЗ никак не связанной.

Большинство из "успешных" поиск платежеспособных клиентов привел к осознанию необходимости выхода на внешний рынок. Но рынки эти жестко структурированы и очень конкурентны. Они складывались годами и потребитель сильно привязан к торговым маркам. Да и привычная стопроцентная предоплата там не очень-то проходит. Понимая, что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен, "успешные" применяют самые разнообразные способы решения этой проблемы.

"Балтийскому заводу" для того, чтобы получить заказы на постройку судов от европейских судовладельческих компаний, потребовалось не только использовать западные проекты и западное же оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества. И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами, занимающимися продажей судов - оказалось, что есть и такие. Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме "корабль построен - деньги получены". Эту проблему на заводе решали самостоятельно. "Ибо что толку обращаться в Правительство, в Думу, еще куда то, жаловаться. Денег все равно сегодня никто не даст. Да, собственно, и не должны давать. Это не задача Правительства или каких-то других органов." - считает директор завода Олег Шуляковский. Проблему решали и решили, проработав всевозможные финансовые схемы и вот уже два года работая по одной из них, с использованием гарантий западных правительств и связанных кредитов.

На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 92-ом году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. Во-первых - продвижение готовых изделий, в частности, медицинской техники, на рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в тех регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих оптических фирм мира ряд оптических деталей. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприятие знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении - ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очень много.

Директор ЗТЛ Валерий Чернышев прекрасно отдает себе отчет в том, что те небольшие заказы, которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира, не определяют экономики предприятия. При том, что уровень требований к качеству значительно выше, чем всегда существовал в России. И все же любыми силами пытается получить такие заказы. На вопрос "зачем?", Чернышев отвечает: "А как же?! За счет этих мелких заказов мы пытаемся учиться. Мы иначе никогда не выйдем на мировой уровень. Никогда не выйдем на мировой рынок. А наш рынок еще долгие годы будет стагнировать“. И поэтому на ЗТЛ любыми средствами, под жесточайшим контролем лично директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы. А параллельно - готовят завод к сертификации, заменяют, где это необходимо, оборудование, осваивают систему автоматизированного проектирования.
Поиску сильных партнеров за рубежом - и квалифицированных посредников, и прямых покупателей, - предшествовала, обычно, большая работа, направленная на то, чтобы предприятие узнали на Западе. Тот же "Красный Выборжец", например, провел интенсивную рекламную кампанию, ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов, которая стоила немалых денег. Вообще необходимо заметить, что те службы успешных предприятий, которые занимаются продвижением продукции на зарубежные рынки, находятся, по сравнению со всеми остальными, на привилегированном положении. По крайней мере, их выставочные и рекламные бюджеты стараются даже в самых сложных ситуациях, по возможности, не ограничивать. Впрочем, по другому и не может быть - ведь, например, "Звезда" в России продает только 30 процентов продукции, и, если бы не экспорт, предприятие, по выражению Валерия Радченко, "тоже лежало бы, как другие".

Одна из важнейших задач, которую должны были решить "успешные" - это изменение системы ценообразования. Проблема состояла в том, что складывавшийся годами затратный механизм - цена равняется затраты плюс "плановая рентабельность" - въелся настолько глубоко, что выкорчевывать его приходилось, порою, вместе с носителями. "У меня тоже были экономисты, которых я истребил, - рассказывает Валерий Чернышев, - Они приходят и говорят, что килограмм шаблона - это у них такая была расчетная единица цены лопатки, - должна стоить по весу как бриллиант. Я говорю: "Этого не может быть". А они: "А вот у нас затраты...". Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить. И если ты хочешь один гвоздь сделать, а накормить тысячу человек - ничего не получится". Поэтому на успешных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками, хотя, конечно, информация экономических служб о затратах тщательно анализируется и принимается во внимание.

Быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом сбытовой политики, к ценообразованию стали подходить очень внимательно, пробуя различные варианты, с тем, чтобы увеличить объемы продаж и иметь максимально загруженное производство. Многие из "успешных" работают с минимальной рентабельностью, иногда даже сознательно идут на убытки, если это необходимо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых. К примеру "Балтика" полгода продавала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров) себе в убыток. Из-за того, что почувствовав потенциал этого сегмента рынка, заказывало пиво под своей торговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии - до тех пор, пока не смогла организовать производство у себя.

Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где еще это не очень актуально, как, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбежный. Однако, характерно то, что "успешные" в этой ситуации основное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных или вывозных пошлин, хотя этому, безусловно, уделяется определенное внимание. Но главное, пока есть возможность производить дешевле потому, что какие-то из используемых ресурсов дешевле, "успешные" пытаются заработанные деньги пустить на развитие производства, приобретение менее материало-, энерго- и трудоемкого оборудования и технологий, позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства. И хотя не проводили специальных замеров, предполагается, что на успешных предприятиях затрат на приобретение новых технологий и оборудования должна быть значительно выше, чем у всех других.

Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта. Основной проблемой для "успешных" было найти людей, которые смогли бы внести в работу этой службы новое содержание. На заводе СПУ рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. "Казачки" (то есть работники же завода) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из его продукции. К ужасу Владимира Стряпина, оказалось, что купить ничего не возможно: "Существует два типа работников. Первый - это "продавцы с улицы". Вроде тех, кто продает "Гербалайф". Они азартные, цепкие. Второй тип - это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было".

Для служб сбыта стали искать людей, которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состоянии самостоятельно мыслить. Всех людей в службу сбыта "Первомайской Зари" взяли с производства, почти полностью заменив ими тех, кто работал там раньше. Взяли людей, которые привязаны к фабрике и любят платья. "Мне главное, чтобы они любили платья, которые мы шьем. Только тогда сможешь продавать" - считает Галина Синцова.
Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные условия, обеспечивая их техникой, выделяя средства на обучение, в том числе за рубежом, назначая большую, по сравнению с другими, заработную плату. Это не всегда легко сделать. Но "успешные" это делают, объясняя свои действия примерно также, как это делает директор "Первомайки": "Для нас главный, основной человек - это продавец. Он берет деньги от покупателей. Работницы - это хорошо, мы их уважаем. Но ведь заказ мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Хорошо, что мы хорошо умеем шить. И тем не менее главный - этот тот, кто продает".

И опять в том, что делают "успешные", вроде бы, нет ничего особенного. Но есть ряд очень важных отличий.

Во-первых, как и во всем, в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу - отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал службы сбыта

Во-вторых, прилагают очень большие усилия для "раскрутки" своей торговой марки, делая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики.

В-третьих, не делят рынки на внутренний и внешний. Легко мыслят о выходе на иные рынки, ищут их и борются за них. Всякое столкновение с иной реальностью - в частности, с западной - воспринимают как возможность не просто заработать, но чему-то научиться.

В-четвертых, понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих, специально подбирают туда людей, создают им, несмотря ни на что, "тепличные" условия.

В-пятых, они не капризны, но начиная производить новый вид продукции, стараются делать так, чтобы он соответствовал основному профилю деятельности предприятия.

Как управлять?

Осовременивание управления "успешные" начали с того, что стали подбирать новую команду управляющих. Создавать команду по-новому пришлось потому, что поменялись задачи. В некоторых организациях до сих пор главный инженер, отвечающий за производство, ощущает себя вторым лицом после директора, а главный бухгалтер - наместником государства. Да, производство как было, так и осталось. Но теперь от производства требуется не "план по валу", а качество и способность быстро перестраиваться под требования рынка. И сбыт, вроде бы, всегда был, но теперь нужно не "отгружать", а искать, кому продать. И экономика предприятия никуда не делась, но теперь это другая экономика. На успешных предприятиях от руководителей направлений требовалось инициатива, самостоятельность, понимание общей задачи и готовность на нее работать. Они должны были перестроиться сами и уметь заставить перестроиться других.

"Решения задач неразрывно связаны с тем, кто будет решать эти задачи. Каждой задаче нужно приставить имя, отчество и фамилию, то есть конкретного человека. Конкретного человека нужно поставить на сбыт, конкретного на торговлю, конкретного на производство и так далее. Потому, что иначе ничего не сделать" - сказали на ФОСП и мы с этим абсолютно согласны.

Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, "успешные", в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. "Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг" - такую жесткую позицию Валерия Радченко разделяют и воплощают в жизнь все собеседники.

"Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен" - такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду. Сами же руководители, благодаря этому, получили возможность сосредоточиться на самых важных вопросах, имеющих стратегическое значение. Интересно, что очень многие из собеседников "переименовали" своих заместителей в "директора", чтобы тем самым подчеркнуть их ответственность и самостоятельность. Так, например, поступил на "Русских Самоцветах" Александр Горыня: "У нас немножечко трансформировалось все руководство. Я ввел институт директоров. Потому, что раньше очень любили называться вице-президентами, причем это подразумевало под собой что-то аморфное, а за что отвечаешь - не звучит".

Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на успешных предприятиях постарались сократить. Например, на "Балтике" раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

Многие полномочия "успешные" делегировали на низшие уровни управления. "Мы поняли, что пять-шесть человек высшего руководства ситуацию не удержат и начали делать так, чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже", - рассказывал Илья Клебанов.

Однако, делегируя полномочия на уровень подразделений, на успешных предприятиях не пошли по пути модной в одно время "холдингизации", с выделением юридических лиц. В этом плане любопытен пример ЦНИИ ТС, директор которого, Владимир Горбач, сначала, являясь начальником одного из отделов института, за такую идею реорганизации ратовал, а потом, - став директором, - от нее отказался. Единственным исключением является "Балтийский завод", да и то подтверждающим общее правило. Потому что там в самостоятельные предприятия выделили лишь подразделения, совсем или почти не связанные с основным производством. И сделано это было там для того, чтобы руководители предприятия иметь возможность сосредоточиться на основном направлении деятельности - судостроении.

Причина, по которой "успешные" не пошли по пути "холдингизации" не в том, что они побоялись потерять власть. Они не видели в этом смысла и не хотели создавать проблемы, которые потом надо будет решать.

Например, важно, чтобы руководители производственных подразделений занимались повышением качества продукции, заменой технологий и оборудования. Жизнь показала, что если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень тяжело. Или, скажем, проблема перераспределения средств, полученных от продажи пользующейся спросом продукции, на финансирование разработки нового товара. В холдинговой структуре, образованной в результате разделения ранее единого предприятия, это сделать практически невозможно.

Если попытаться как-то определить линию руководителей успешных предприятий в отношениях с подразделениями, то ее можно сформулировать так: максимум самостоятельности при жестком контроле.

В каком-то смысле, на успешных предприятиях занимаются стимулированием предпринимательства, предоставляя руководителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопросы, начиная от производственных и кончая кадровыми. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, разработки, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро выделили разработчиков некоторых конечных продуктов и тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний "банк" - расчетный центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает "Алмаз".

В ЦНИИ ТС реализована другая модель. Там большинству подразделений, имеющих определенный предметно-замкнутый цикл, открыты расчетные счета. Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостоятельно, у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров. У каждого из подразделений есть договор с управлением института, в котором определено, какую сумму они должны перечислить в "общий котел".

Вне зависимости от принятой модели построения взаимоотношений с подразделениями, руководство предприятий старается тщательно соблюдать правила игры, без нужды непосредственным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность.

В тоже время, деятельность подразделений очень жестко контролируется. На ЛОМО для этого введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выполнения обязательств подразделений перед институтом. Тех, кто с такими обязательствами не справляется - "санируют", а неэффективные или бесперспективные направления - безжалостно закрывают, увольняя людей. Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В результате в ЦНИИ ТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это, ни много ни мало, примерно 30 процентов от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, "по настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя". Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности - поставку спецтехники на экспорт через "Росвооружение". Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО - централизована, в комплексы ее не отдали.

Еще один важный момент. Несмотря на до сих пор бытующее мнение, что в нынешних условиях планировать невозможно, на успешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой инструмент, как финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных предприятиях составляются и контролируются бюджеты.

У большинства бюджеты появились тогда, когда стало тяжело с деньгами. На начальном этапе финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, или, как выразилась Галина Синцова, "знать, когда мы умрем". "Когда становится тяжело с деньгами, начинаешь сперва смотреть в план, а уже потом что-то регулировать, принимать решения", - так описывал процесс управления финансами предприятия при помощи бюджета Валентин Симонов.

В дальнейшем на успешных предприятиях превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Делается это путем многократного итеративного уточнения бюджета, с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями запросы различных служб. Процесс это не простой, потому что, по словам Валерия Чернышева "народ еще до сих пор думает - больше напишу, значит больше получу". Поэтому в процессе подготовки бюджета обычно непосредственно участвует директор, чьей основной задачей в этой ситуации является определение приоритетов.

После того, как бюджет сбалансирован по поступлениям и расходам, его можно используют для делегирования полномочий и распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами, определяя лимиты затрат, за пределы которых они не имеют права выходить. Именно поэтому Валерий Чернышев (очень удачно, на наш взгляд) определил финансовый план как "квинтэссенцию всех ответственностей".

>Как работать с людьми?

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться. Не случайно в интервью с "успешными" директорами наиболее часто звучали не слова "сбыт" или "бюджет" или "инвестиции", а слово "менталитет".

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии - понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены - будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании. А вот как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому, что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. И в каком-то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно боятся остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а "палочные" методы борьбы за дисциплину и качество требуют неадекватных усилий.

Отличие "успешных" состоит в том, что в какой-то момент они поняли, что мотивации, построенной на "негативе" недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. "Конечно, подпор действует, - говорил Таймураз Боллоев, имея в виду очередь из желающих работать на заводе, - но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает, наверное, к добрым делам, к добрым чувствам. У нас нет никаких склок, интриг. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят."

Все, что делают "успешные" в этом направлении, построено на уверенности в том, что, по выражению Владимира Михеева, "очень многое люди способны понять, если им объяснить". Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое-то время. "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - это тот способ, которым "успешные" директора меняют привычки работать по-старому.

Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать. Когда-то в стране была система целей, на которую принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя "крайними". В двадцатые годы, наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.

Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться донести их до людей. В своей консультационной практике мы видели как по-разному могут руководители решать эту проблему. Одни на все вопросы отвечали: подождите - найдем инвестора-иностранца, другие все объяснение посвящали долгам государства, третьи начинали болеть или спиваться.

"Успешные" директора главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работающего.

Наиболее четко об этом сказал Валерий Чернышев: "Сегодня в России не придумали, - а это очень важно для нас, руководителей, - нам нужна национальная опора с точки зрения некой цели. Она, конечно, за нас ничего не решит. Но она позволит нам наработать внутреннюю систему мотивации людей". Но при этом, Чернышев уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: "Это завод, который внутренне и внешне должен представлять из себя евростандарт. Хотя для этого очень много нужно сделать и денег много надо. Это будет, прежде всего, завод сертифицированный, который сможет производить продукцию свою основную для любого потребителя в своей сфере. То есть я смогу сказать: "Да, я могу сделать лопатки для Дженерал Электрик!""

На "Русских самоцветах" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цеха. Как пошутил Александр Горыня, там "задаются вопросы от сливного бачка до самых глобальных - как там в космосе и что будем делать с озоновыми дырами". Если серьезно, то на "Самоцветах" построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Например, ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена и генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть, информация доводится практически до каждого, кто хочет что-то знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят заработную плату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На "Первомайской заре", при не очень большой пока зарплате, удается удерживать основной костяк квалифицированных работников. Потому что, по мнению Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: "Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали".

Естественно, в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только "объяснения". Когда некоторые из "успешных" понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой - они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие "успешных", они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. "Насильственный способ, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей", - считает Валерий Чернышев, который, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынужден уволить почти половину его работников.

Важно то, что доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора успешных на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников, тех самых "суперкадров", о которых говорил Валерий Федоренко.

Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень заработной платы на большинстве исследованных предприятий весьма высок для российской промышленности), при отборе людей "успешные" руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по-новому. Когда Валерий Чернышев увольнял за воровство прекрасного станочника - лауреата и орденоносца, он руководствовался именно этим правилом. "Должна все же быть жесткость позиции: если ты сидишь на рабочем месте, читаешь книгу, то завтра можешь на работу не приходить", - так высказался по этому поводу Владимир Горбач (услышать такое от руководителя государственного предприятия, поверьте, было очень неожиданно).

На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков - полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, - а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. Это создает ситуацию, в которой люди, чьей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить и этот отбор произойдет сам собой. Если, конечно, этому помогать" - говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Сначала они служили в охране, потом из охраны переходили на производство, потом стали работать на важных постах. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на "Русских самоцветах" практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом. Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических служб, от экономических служб и от производства. Делали это сознательно, потому, что это устраняло антагонизмы внутри групп и сразу же, по выражению Александра Горыни, "давало пищу для мозгов". Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем-то особенным для "успешных" предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней-мере, управленцев, так делают практически все. Потому, что живое сравнение дает новый импульс для наведения порядка у себя. А это выражается в очень конкретные вещи, начиная от производительности труда.

На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. "Команда - это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей" - утверждает Таймураз Боллоев. Может быть как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на "Балтике" все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

А на "Алмазе" придумали такую вещь, как "команда 500". "Команда 500" - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работников - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду". По мысли Анатолия Ковалева, это должно помочь "переломить русский наш менталитет по отношению к труду".

О роли менеджмента...

Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, можно сказать, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.

Например, "Хлебный дом". "Хлебный дом" делает хлеб. Его всегда покупали и будут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда "Хлебный дом" на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать. "Завод, которого не должно было быть" - говорит о своем предприятии Владимир Стряпин.

У достроечной стенки "Балтийского завода" в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер "Петр Великий". Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще "Балтийский завод" должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.

Завод "Красный Выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты. Вообще.

Возьмем "Первомайскую Зарю" или фабрику им. Володарского (теперь -"Фабрика одежды Санкт-Петербурга" - ФОСП). Один из руководителей, с которым беседовали, сказал, что еще "при советской власти" считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.

У "Русских самоцветов" в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни "покупали связками и коробками" - в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья - денег у завода не было, - ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.

А еще есть завод "Звезда", который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...

У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?

Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.

Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была до этого. Многие так и поступают до сих пор. "Минимум 50 процентов руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Ждут, что же будет. Сейчас ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать" - это мнение Валерия Чернышева.

Можно было пытаться объяснять возникшие трудности тем, что государство не дает денег на реконструкцию, не снижает налоги, не повышает ввозные пошлины и не заставляет банки давать кредиты под низкие проценты. На самом деле такие руководители просто смирились с тем, что ничего не получится.

Те, с кем разговаривали мы, повели себя по другому. "Сначала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла, что никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ничего не получится", - рассказывала Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать - могли приниматься, и если они не принимались - это было уже решение внутреннее. "Все зависит от меня" - в этом суть того выбора, который сделали "успешные".

"Единственно, что мы точно знали, что все меняется и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации выживать и, по возможности, максимально эффективно работать в тех условиях, которые созданы" - говорит Владимир Михеев, - "На нашей фабрике были прекрасные рабочие, которые поставленные задачи выполняли очень хорошо. Здесь было очень хорошее оборудование. Мы поняли, что если что-то не так, это не носит какой-то необратимо глобальный характер. С этим со всем можно было работать".

"Успешные" приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. "Если нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение , единственное, что остается - ориентироваться в процессе" - вот что стало стержнем их философии управления.

Конечно, это было тяжело. И не только для успешных менеджеров. "Здесь наверное не только мне лично было трудно, а всем людям было сложно. Переход от социализма к капитализму. Это действительно сложно, это была, я бы сказал, ломка." - говорит Александр Горыня. "Если образно сравнить, была ситуация, когда ребенка от груди отрывают и он начинает руками искать, что себе в рот положить. Пока не наладилось в сознании, что тебе никто ничего централизованно не выделит, никто ничего не даст" - так описывает свои ощущения в начале реформ Валентин Симонов. Да, это была ломка. Но вот как относились к ней "успешные": "Если твоя задача - управление, то альтернативы две. Либо, если ты не в состоянии себя переломить - собирай чемодан и делай то, что попроще. Либо надо себя ломать".

И вот здесь мы возвращаемся к вопросу "Почему?". Допустим, стране не нужно столько фабрик, которые подобно "Первомайской Заре" шьют женскую одежду. Допустим далее, что макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти этих фабрик должна остаться только одна. Ну, не нужно столько - импорт есть и так далее. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит?

Исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда "старые" промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от "мягких" факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого - такова позиция многих экспертов - зависело, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. "Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают" - сказали на одном из успешных предприятий. Это так.

Видение перспективы

"Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела". Строго говоря, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему "видения перспективы". Все, что делают "успешные", встроено в их представление о будущем их организации.

Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и "успешные", все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.

Все шаги "успешных" выверены с видением перспективы. "Я считаю, что неделя без остановок - это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, - говорит Валерий Федоренко, - задача поменять кадры вытекала из целей работы". "Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою "первомайку". И свой фирменный знак везде внедряли" - рассказывала Галина Синцова

Видение перспективы - и поэтому "успешные" даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения. "Почему мы оказались в группе успешных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очередь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью оставили и оно нам потом здорово помогло" - рассказывал Александр Горыня.

Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, "всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок". На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене - 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.

Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее.

Опора на собственные силы

Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы - не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом - в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом - другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги - на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий.

Когда директор "Хлебного дома" Валерий Федоренко понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. "Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются".

Правило "деньги к деньгам" работает железно. И "успешные", в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать - это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда - поиск внутренних ресурсов и резервов.

Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, "Русские самоцветы" оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда "нет протока капитала, некуда ему течь". Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А "Самоцветы", дав торговле небольшую отсрочку - иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить. "Тут главное - работа мысли" - говорит Александр Горыня. И ориентация на собственные силы - добавим мы.

При всей критичности "успешных" по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в интеррвью не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. "Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот плохой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буднично, больше-то здесь нет никаких комбинаций" - эту внутреннюю установку "успешные" выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. "Я объясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и перевернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо решать" - говорит Галина Синцова.

"Успешные" абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют - и побеждают!

Обстоятельства и возможности

Превращение обстоятельств в возможности - пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров.

На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только "советские" пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями.

В советское время на "Хлебном доме" с полной нагрузкой работало шесть печей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженными оказались только четыре. С одной стороны - затраты на содержание неработающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . "Мы почувствовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя, ставить новое оборудование" - это то, как эту ситуацию повернули на "Хлебном Доме".

На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропорционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в этом цехе начали сваривать каркасы для мебели - это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щитов, телефонных будок - и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных поступлений.

"Мы в Петербурге живем, ближе к Европе" - это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на "полную катушку" используют менеджеры судостроительной фирмы "Алмаз". Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых - при желании, - может стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой стороны - носителем информации о потенциале и возможностях "Алмаза".

Ориентация на действие

Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, что не могут придумать другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.

Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Но все это он не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. "Успешные" действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.

"Вы знаете, я не привык задумываться о сложностях, их надо решать. Сложного ничего особенно не было. Просто был период когда изменилось все направление, - говорит Александр Горыня, - У нас ведь очень все скандалить любят. Созидать труднее".

Если "успешные" приходят к выводу, что что-то способствует - или мешает - движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на Заводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей - этот план начал реализовываться, как бы тяжело это ни было с любой точки зрения. "Весь вопрос в осознании, что это действительно необходимо или нет. Вот и вся проблема." - говорит Валерий Чернышев. "Осознал - действуй!" - это девиз успешных.

"Если вы знаете, что нужно для того, чтобы повысить качество и только декларируете, что мое качество плохое, и объясняете почему, и ничего не делаете, чтобы оно было лучше, - значит это констатация проблемы. Другой вариант, когда вы находите людей, которые согласны работать, потому что любой процесс достижения чего-либо - это конкретный человек, который работает. Если это в человеческих силах - это возможно. Нет ничего невозможного" - сказал Владимир Михеев. Да, нет ничего невозможного. И это каждый день доказывают свое работой "успешные". Доказывают себе и другим.

Концентрация на главном

Возглавляющие успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном.

Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, "успешные" научились концентрировать имеющихся ресурсы на решении конкретной практической проблемы, которую, в данный момент времени, они считают приоритетом номер один.

"Мне кажется, что назвали успешным потому, что за пять лет существования предприятия в каждый отрезок времени на этом заводе делалось то, что нужно было делать, что подсказывало время, то, что нужно было делать в тот или иной момент." - это слова Таймураза Боллоева.

Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное - выполнение экспортного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный, и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. “Я каждую телеграмму за рубеж - а их десятки еженедельно проходят - все время сам проверяю. Чтобы, не дай бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фразу по простоте нашей российской” - говорит Чернышев.

В том, что делал Валерий Федоренко на “Хлебном дом”, прослеживается достаточно четкая периодизация - наведение дисциплины, замена устаревших печей, расширение ассортимента, конкурентная борьба. Эта периодизация не была чем-то продуманным заранее. Задачи подсказывала сама жизнь. Но каждый раз из всей массы проблем выбиралась главная и на ней концентрировались усилия.

"Если над проблемой работать каждую неделю, то проблема решится" - сказала Галина Синцова. Лучше не скажешь

Что дальше?

Сейчас можно говорить о том, что для "успешных" заканчивается период адаптации. Их директора изменились сами и адаптировали свои организации к новым условиям. Другие, неуспешные организации, образно говоря, съежились, не особенно что-то меняя и ни к чему особенному не стремясь. В таком состоянии пока находится основная масса российских предприятий. Этому можно пытаться найти красивые объяснения. Например, сослаться на макроэкономические исследования, определившие данную отрасль как стагнирующую. Но в тех же отраслях есть предприятия, которые ведут себя по другому. Руководители этих предприятий хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою организацию в будущем сильно отличающейся от того, что есть сейчас. Процессом адаптации или выживания они управляли, стремясь создать те новые качества своей организации, которые позволят ей существовать долго и устойчиво, вне зависимости от чего-либо. Это те руководители, с организаций которых действительно может начаться настоящий рост, обусловленный не конъюнктурой, а тем, что их менеджеры будут ставить перед собой амбициозные цели и будут действовать, так, чтобы эти цели были достигнуты.

Весь фокус заключается в том, что "успешные" действуют, когда приходят к осознанию того, что что-то действительно необходимо сделать. Они не протестуют против засилья импорта - они думают о своем потребителе. Они не жалуются на "совковый" менталитет своих сотрудников, а его меняют. Они не ругают правительство, что то лишило их оборотных средств, а так управляют финансами, что оборотный капитал появляется. Они не вычерчивают бесконечные квадратики на функциональных схемах управления предприятием, а проводят реорганизации. Они формируют команды единомышленников, они налаживают конструктивные взаимоотношения с акционерами, они находят средства для обновления производственного потенциала.

Прогнозы - вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятий.

Будет акцентировано внимание на работе с персоналом, формировании "национальной" идеи в рамках организации, использование этого как одного из основных элементов мотивации работников к высокопроизводительному труду.

Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика. Они будут ориентированы на максимальное увеличение своей доли на рынке и будут применять изощренные методы борьбы за нее. Наверняка "успешные" попытаются расширить рынки за счет рынков зарубежных стран. Останется обязательно забота о потребителе, ориентация на удовлетворение его потребностей, а не на борьбу с конкурентами. Очень много внимания будет уделяться работе по повышению качества продукции и в этом тоже значительную роль будет играть работа с людьми.

Не произойдет революционных изменений в организационных структурах. Во-первых, потому что это не сильно заботит "успешных". Главное - "успешные", скорее, всего сделают акцент на использование современных информационных систем, возможности которых которые в плане управления используются далеко не в полной мере. Будет продолжатся работа по стимулированию "внутреннего предпринимательства", особенно нацеленного на инновации как в плане новых продуктов, так и совершенствования технологий.

Основной заботой в отношении производства будет придание ему способности очень быстро приспосабливаться к выпуску новых видов продукции, создать большой резерв гибкости.

Успешные предприятия останутся открытыми к всему новому, будут стараться внедрять все самое современное, вне зависимости откуда это придет, с Запада или из России. "Не надо повторять ошибок других" - это будет оставаться их лозунгом.

Скорее всего, у "успешных" не будет проблем с привлечением инвестиций, когда они им понадобятся. Имидж высококлассных мененджеров, подтвержденный выдающимися финансовыми показателями, максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам. Уважительное отношение к акционерам, конструктивные взаимоотношения с ними, высокие дивиденды, которые они наверняка будут выплачивать, упростит им получение денег с рынка капиталов путем эмиссии. Между прочим, уже сейчас, судя по всему, именно у "успешных" нет особенных проблем с привлечением денег. Например, "Балтика" и "Первомайская Заря" уже нашли стратегических иностранных инвесторов, а "Хлебный Дом" оказался одним из первых российских предприятий, реально сумевшим собрать деньги путем вторичной эмиссии и, более того, использовать собранные деньги строго по назначению.

С чем будет проще? Не будет таких проблем в плане учета и контроля - это уже почти налажено. Отойдет на второй план борьба за дисциплину. Меньше внимания первые лица будут уделять производству и финансам. Меньше, надеемся, проблем будет с кадрами, поскольку возможности по привлечению талантливых людей будут множится.

Наверное, "менеджмент роста" для некоторых из "успешных" предприятий скорее аванс. Бизнес есть бизнес.

Но все же, для большинства успешных предприятий "выживание" закончилось. Они выжили. Они нашли свое место. У них появились собственные долгосрочные планы, "бюджеты развития", - с конкретной целью, с опорой на собственные силы, просчитанные исходя из возможностей по продаже собственной продукции, нацеленные на инновации в технологиях. Возможно, именно с их стороны последуют попытки поглощения менее удачливых предприятий близкого профиля, причем "успешные" принесут на поглощенные предприятия прежде всего не деньги, а свое управленческое ноу-хау. Кстати говоря, какие-то вещи в этом плане просматриваются уже сейчас.

Все это означает, что появились ростки нового механизма упорядочивания поведения хозяйствующих субъектов на рынке, идущего на смену хаосу первых лет рыночных реформ. Это значит, что успешные предприятия - это носители потенциала роста

Перелом, готовность к прорыву - именно такие ощущения появились у нас после интервью с "менеджерами роста". Вот что сказала Галина Синцова: "Для меня возврата нет в прошлое. Будет возврат - я уйду куда-то. Как раньше работать я не могу. У меня слишком крыша открылась. Ее уже не закрыть, эту крышу. Сейчас стало интересней работать... Я считаю, что мы можем быть интересной и процветающей фирмой. Вот еще немножко, еще немножко."...

Людмила Григорьева & Игорь Юрьев
ru-wst-z@beep.ru
проект Business-Site.ru