Как заставить сотрудников ''гореть'' на работе?

Welcome to Wizard-Management and Consulting

Менеджмент успеха

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых.
Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
ВАЖНЕЙШАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности". Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой - демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно "пенять на зеркало"?
Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте "мотивирование подчиненных" выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний - Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов "Strategic Management Journal", эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ РАБОЧЕГО ЭНТУЗИАЗМА
Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
И, наконец, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого "приза".
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

УВЕРЕННОСТЬ В УСПЕХЕ
На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: "Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) - мы бы горы свернули..." Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой - как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.
Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы "не потянут" и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: "Если быть, то - первым", его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, "как бы не оказаться худшим".
Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников "табу" на заявления типа: "мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "нам не удастся повлиять на ход событий". Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.
Действенными "лекарствами" против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

ПРИЗНАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА
Перейдем ко второму звену рассматриваемой цепочки - связи результата с поощрением. Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. Американский мультимиллиардер Полл Гетти как-то остроумно заметил: "Работа в крупной организации подобна поездке по железной дороге - то ли это Вы делаете сто миль в час, то ли Вы просто сидите, а поезд делает сто миль в час!" Действительно, в больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы "растворяется" в общем результате.
Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям "на выходе", нежели результативности работы подразделений "малой видимости". Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих "незаметных" звеньев организации. Результаты? Люди чувствуют себя малозначимыми "винтиками" корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем нетрудно представить, сколь многое зависит порой от правильности оформления тех или иных документов или своевременности передачи их по назначению.
Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников? Возьмите за правило периодические посещения бекофисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством Вашего внимания к их повседневной работе. Доходчиво объясните, каким образом выполняемые или предстоящие задачи отдела впишутся в приоритетные задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала также не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих "незаметных" подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение подобных лиц было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.
Другая болезнь больших организаций - чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому из них приходится "тянуть" целые направления работы и нести за них всю полноту ответственности. По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более "усеченный" и рутинизированный характер, сводясь к ограниченному кругу одних и тех же повседневных обязанностей. Все это также приводит к тому, что специалисты начинают "не видеть за деревьями леса", то есть общеорганизационных целей и приоритетов, и откровенно тяготятся однообразием своей работы. Над чем должны задуматься в таких случаях руководители? Проанализируйте, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности этих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает так называемая "вертикализация" рабочей нагрузки. Речь идет о том, что руководители передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко "прибавляют в работе", проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.
Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно - пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретает новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля.
Как наложить вышесказанное на практику управления? Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали Вашего участия или одобрения. Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и вы скажите свои позитивные оценки достигнутых результатов. Порой сотрудники "перерастают" свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях им особенно важны "благословение" и поддержка руководства. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.
С этой точки зрения эффективная система мотивирования сложилась в USAID. При подписании контракта каждый работник уведомляется о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе посольства он имеет возможность участвовать в конкурсе на их замещение и быть избранным на искомую должность при условии наилучшего соответствия требованиям position description. Что касается уже работающих сотрудников, самое удобное время для формулирования ожиданий руководителя - ежегодные отчеты о проделанной работе или аттестации. В том же USAID существует 11- ступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд - уборщик помещения, третий - ресепшионист, шестой - секретарь, десятый - специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоохранение) и т. д. Каждая из этих ступеней включает одиннадцать шагов, различающихся размером оклада. Условием продвижения специалиста на очередной шаг является успешное прохождение специальных периодических аттестаций.

ЖЕЛАННОСТЬ ПООЩРЕНИЯ
Наконец, что касается действенности самих используемых руководством средств поощрения и стимулирования. Вряд ли кто-то будет спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Рассматриваемая нами выше модель неявно подразумевает, что профессионала мотивирует не сама работа, а следующее за ней вознаграждение. Вероятно, далеко не каждый руководитель согласится с подобным утверждением. И будет совершенно прав. Действительно, специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. О чем здесь речь?
В первом случае отношение управленца или специалиста к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. Харизматический пример - кредо героя комедии "Горе от ума": "Главное - досталось б в генералы!"
К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание "не ударить в грязь лицом" (качественная работа - дело профессиональной чести) или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие любимого шефа.
Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает "мотивация компетентности" - стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Конкретный пример. Главный инженер крупного оборонного предприятия, талантливый конструктор распоряжением министерства назначается генеральным директором. На должность главного инженера приглашается бывший руководитель другого, расформированного комплекса. Через некоторое время новый директор обращается к коллеге с предложением... поменяться местами. И получив его согласие, ходатайствует перед головным руководством о том, чтобы вновь вернуться в главные инженеры, добровольно освободив более престижное директорское кресло. Парадокс? Ничуть. Для настоящих профессионалов (к коим, безусловно, относится герой данного сюжета) - трагедия, если их творческий потенциал остается невостребованным и нереализованным. Кстати, вышестоящее начальство пошло ему навстречу, сочтя его доводы убедительными.
Конечно, в реальности профессиональные стимулы большинства работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Для умелого мотивирования подчиненных постарайтесь найти ответ на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для Ваших сотрудников самыми привлекательными и почему? Лучше вознаграждаются или наиболее престижны? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста? Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Важно помнить и другое: чрезмерное увлечение руководства каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

с ОГЛЯДКОй НА КОЛЛЕГ
На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.
Данное сопоставление имеет и еще один аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные "мелочи", значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями. Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему "недодают" по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным и его рабочий энтузиазм падает. "Начальство меня не ценит", "меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать задаром", "шеф думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с нынешней работой..." - вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно, дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни "убавят" в работе, другие отправятся "на разборку" с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.
Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие - роль профессионального стажа (за одного "обстрелянного" трех "необстрелянных" дают!), третьи - факт пребывания в известных компаниях.
Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. Сравните точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется Вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции.

ЛЕКАРСТВА ОТ ДЕМОТИВАЦИИ
Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.
Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения специализированного Центра развития "Мотивирование подчиненных". В ходе Центра развития менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить себя по компетенции "мотивирование", а также овладевают практическими навыками мотивирования и влияния.
Другим эффективным способом совершенствования компетенции "мотивирование" выступает коучинг - индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (некоторые из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.
Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей "доводкой" корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки "выстроить" мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях, обеспечивающих компании стратегический прорыв.
В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направлений главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное - воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.
Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше "персонализированным" техникам, разработала специализированные "макротехнологии" мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.
Конкретный пример. Всемирно известный производитель намеревается резко упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: "ориентация на достижение", "гибкость" и "ответственность". Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?
Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу "сверху вниз", когда рядовые участники семинаров для топ- и мидл-менеджмента выступают далее в роли соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных отделов.
В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения, производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них же "завязывается" и система материального/нематериального стимулирования... Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций компании. Что это: экзотическая западная технология, неприложимая к российским реалиям? Отнюдь! В настоящее время аналогичный проект прорабатывается для кредитного блока крупнейшего отечественного банка, руководство которого решило разработать модель компетенций для своих менеджеров и специалистов, а также донести новые компетенции до каждого работника центрального офиса, отделений и региональных филиалов.
Наконец, в мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого "отраслевого фактора". Последний предполагает "увязывание" модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. О чем здесь речь? Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно "подкреплять" именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением. Развернутое обсуждение данного вопроса вполне заслуживает отдельного сообщения. Сейчас же хотелось бы подчеркнуть другое. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа - лучший способ убить время!