Welcome  to Wizard-Management and Consulting

Компания SCALA основана в Швеции в 1978 году и является разработчиком компьютерных систем автоматизации управления бизнесом, включая управление финансами, бухгалтерским учетом, производством, логистику, другими словами, разрабатывает и внедряет комплексную автоматизацию управления современным предприятием. Кроме непосредственной разработки компьютерного обеспечения, сотрудники компании предоставляют клиентам консалтинговые услуги по вопросам внедрения и сопровождения систем. В России компания работает с 1991 года, и в настоящий момент открыты три офиса: в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве, общая численность персонала в которых около 150 человек.

Структура компании уникальна тем, что в ней нет четко определенных отделов, жестких отношений с точки зрения иерархии и организационной структуры, структура плавающая, зависящая от проектов, хотя конечно, некоторые департаменты внутри компании можно выделить.

В компании существует два департамента, или дивизиона, один из которых коммерческий, а второй является центром разработок. Сотрудники второго департамента непосредственно разрабатывают программное обеспечение, прогнозируют и выявляют возможные ошибки работы систем, тестируют и обеспечивают подготовку этого продукта для вывода на рынок. Коммерческий отдел условно разделен на три подотдела: отдел консультирования, отдел продаж и маркетинга, административный отдел, обеспечивающий поддержку всех бизнес-процессов компании.

Для формирования систем материального стимулирования наиболее распространена практика разделения требуемого для решения стоящих перед компанией задач персонала на определенные грейды, или разряды, впоследствии подбор сотрудников осуществляется согласно требованиям и критериям, определенным для каждой категории. В нашей компании реализована обратная схема: мы находим людей, которые могут выполнять необходимую работу и решать стоящие задачи, под них разрабатываем системы грейдов, компенсационных и мотивирующих методик. Если посмотреть на нашу компанию со стороны, то может показаться, что с точки зрения кадровой работы в ней нет четкой иерархичной структуры: люди, решающие они и те же задачи и выполняющие идентичные функции, могут получать различные по размеру и структуре компенсационные пакеты. Мы стремимся не к экстенсивному, а интенсивному развитию наших сотрудников, и потому к каждому человеку мы подходим индивидуально. Это позволяют размеры компании.

С другой стороны, при подборе персонала в компании нет жесткой ориентации только на молодых специалистов или состоявшихся профессионалов. В этой сфере также существует индивидуальный подход: в компанию может быть принят человек, высокопрофессиональный в своей области, а может быть кандидат, обладающий первоначальными навыками и знаниями и высоким потенциалом для того, чтобы в дальнейшем из него «вырастить» хорошего специалиста. Такая политика определяет изначальные различия компенсационных схем сотрудников.

Мы считаем, что материальная мотивация сотрудников является основным стимулирующим фактором, и вся кадровая политика компании строится, опираясь на этот постулат. Мы выделяем различные виды материального стимулирования для различных категорий сотрудников. При этом сотрудник может относиться к той или иной категории по двум критериям:

1. по типу работника: менеджеры/управленцы, консультанты, сотрудники отдела продаж и маркетинга, программисты, административный персонал.
2. по типу трудоустройства и заключенного контракта: в компании есть постоянные сотрудники, временные сотрудники, сотрудники, привлеченные к выполнению разовых проектов и заказов, и, соответственно, для каждого типа сотрудников существует различные типы компенсаций.

Что Вы подразумеваете под категорией «временных сотрудников»?

Вячеслав Юдайкин: Под временными сотрудниками мы понимаем сотрудников, которые привлечены, как правило, к реализации разовых контрактов. Однако нередко прогнозировать сроки завершения проекта не представляется возможным, поэтому мы не создаем с такими сотрудниками долгосрочных отношений и заключаем с ними срочный трудовой договор на период выполнения проекта. Период реализации проектов может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев.

Также мы используем форму сдельной работы, когда компании требуется определенный продукт в виде программного обеспечения или его компонентов. Требование, задание на создание таких продуктов четко описывается, определяются этапы выполнения этого задания, каждый из которых завершается написанием определенного документа. Здесь возможны гражданско-правовые отношения, оформленные договором-подрядом, однако мы подписываем трудовой контракт, где фиксируются все условия сотрудничества, и мы строим компенсационную схему для этих сотрудников согласно условиям договора.

Таким образом, в качестве базовой заработной платы используются оклад, повременная и сдельная формы оплаты труда.

Первоначально, определяя базовые оклады, мы шли эмпирическим путем: был проведен анализ ситуации на рынке, компаний, работающих в нашей области, таким образом, была сформирована картина относительно стоимости специалистов на этом рынке. При этом мы точно знали, кто именно нам нужен. Когда с этими специалистами велись переговоры о сотрудничестве с нашей компанией, мы, исходя из ситуации на рынке, находили взаимовыгодное решение. После этого сформировалась определенная ситуация относительно окладов и других выплат нашим сотрудникам. Системой данную ситуацию назвать невозможно, поскольку каждый сотрудник оплачивается по индивидуальной схеме. Тем не менее, мы считаем, что на сегодняшний день это единственный способ, который может использоваться на быстро развивающемся рынке программного обеспечения.

В таком случае не возможна ли ситуация, когда сотруднику, обладающему хорошими навыками самопрезентации, но не достаточно компетентному с профессиональной точки зрения, предлагается больший размер компенсации, чем он в действительности стоит?

В.Ю.: Для наших сотрудников мы стараемся сделать привлекательным не столько базовый оклад, сколько всю компенсационную схему в целом. Мы ориентируемся на создание привлекательного индивидуального плана, на основании выполнения которого рассчитываются комиссионные, с точки зрения его выполнимости и компенсации его достижения.

Другими словами, два сотрудника с одинаковым опытом и потенциалом будут получать различного уровня оклады, в зависимости от того, на что они согласились?

В.Ю.: В таком случае базовые оклады будут одинаковые, но компенсационные схемы различны, в зависимости от продемонстрированных в период испытательного срока результатов.

В чем причина такой хаотичности?

В.Ю.: Создание программного обеспечения – процесс творческий, который не поддается точному планированию и систематизации, кроме того, компания меняется и развивается очень быстро, что обуславливает постоянные изменения требований к новым сотрудникам и, соответственно, их компенсационные схемы.

В чем смысл такой системы, какова ее цель?

В.Ю.: В IT бизнесе есть такое понятие, как «примадонны» - люди, на которых держится определенный проект, а порой и целое направление. Роль отдельных личностей в сфере hi-tech ощущается значительно сильнее, чем во многих других областях деятельности. Если человек оценивает себя на определенном уровне и при этом очень нужен в данной момент компании, то компания готова оплатить ему его самооценку.

Одно время стоимость специалистов по SAP была значительно выше, чем по всем остальным автоматизированным системам. Ориентируетесь ли Вы на такие рыночные колебания, вызванные спросом на различные программные продукты?

В.Ю.: В настоящий момент спрос на различные автоматизированные системы более или менее сбалансирован, поэтому складывается стабильная ситуация в области заработных плат большей части сотрудников в сфере IT. Единственное исключение - специалисты, непосредственно разрабатывающие программное обеспечение. Относительно данной категории идеально подходит понятие «хаос». Такова ситуация, сложившаяся в мировом масштабе, и наша компания не исключение. В США и в Западной Европе, также как и в России наблюдается острая нехватка специалистов, особенно специалистов комплексной разработки технологий, связанных с Internet, электронными технологиями и т.д. Эти направления сейчас активно развиваются, и SCALA принимает в этом активное участие. Поэтому и нам надо искать этих сотрудников, «ловить удачу за хвост», чтобы не отстать.

Что же все-таки служит основой для определения базового оклада?

В.Ю.: Естественно, что отправная точка – это уровень уже сложившихся заработных плат для данного типа специалистов. Однако, если речь идет о человеке, который необходим с точки зрения бизнеса и может принести большую прибыль, то мы не можем его втиснуть в узкие рамки какой-то политики в области компенсации и области заработных плат. В таком случае все вопросы решаются индивидуально. Причем наш бизнес настолько динамичен и так быстро развивается, что можно сегодня создать какую-либо сетку или схему, а завтра, или даже сегодня вечером она станет недействительна.

Как вы получаете информацию о сложившейся на данный момент ситуации в области заработных плат на рынке?

В.Ю.: Мы регулярно отслеживаем всю информацию. При этом мы не используем (или очень мало используем) формальные исследования заработных плат, мы очень активно сотрудничаем с рекрутинговыми агентствами с точки зрения получения информации о динамике заработных плат.

Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы материального поощрения, в компании используются формы поощрительных схем, которые могут быть долгосрочными и краткосрочными.

Краткосрочные схемы реализованы в форме бонусов, премии, комиссионных, ценных подарков.

Под премиями мы понимаем фиксированные суммы, которые сверх базовой заработной платы получают сотрудники отдела разработок (например, программисты) по завершению проекта за достигнутый в срок результат. Бонусами мы называем тоже фиксированные суммы, которые получают сотрудники в основном административного отдела по тем критериям, которые разрабатываются для каждого сотрудника в этом отделе, и отдела консалтинга по результатам проектов.

Если мы говорим о сотрудниках отделов продаж и маркетинга, то чтобы замотивировать их на качественное выполнение их прямых обязанностей – продвижение и продажа товара – разработана отдельная компенсационная схема. Существует определенный план, составленный на год, окончание каждого квартала является сроком подведения итогов и определения степени выполнения плана. Соответственно с итогами рассчитываются и выплачиваются его комиссионные. Такая схема используется компанией по сему миру.

Мы с каждым месяцем понимаем, что деньги как некая безликая форма вознаграждения сотрудника за хорошие результаты не всегда эффективна. Для многих сотрудников более важным является более персонифицированное вознаграждение, когда вознаграждение дается в форме ценного подарка.

Помимо краткосрочных поощрительных схем, мы используем долгосрочные поощрительные схемы. Это качается в первую очередь руководителей направлений, высшего менеджмента компании. Каждый менеджер или руководитель получает определенное количество акций по фирменной цене, которые он может реализовать в течение длительного времени. К сожалению, такая технология обладает значительным минусом, потому что акции, особенно в высокотехнологичных компаниях, подвержены очень большим колебаниям, и их стоимость изменяется независимо от работы топ-менеджеров. Возникают ситуации, когда несмотря на отличную работу конкретного менеджера, акции падают в цене, и он ничего не получает. Так и наоборот, менеджер получает высокое вознаграждение за низкое качество работы, когда акции растут в цене из-за активных биржевых спекуляций.

Также существует для некоторых менеджеров высокого уровня бонусы по долгосрочным результатам, так называемые «golden сuffs» («Золотые наручники»), с целью «привязать» этих менеджеров к компании. Это звучит несколько цинично, но тем не мене конкуренция очень высокая, и соответственно мы вынуждены вводить эти схемы. Суть данной методики в том, что если результаты финансового года компании высокие и выполнены все намеченные цели, то руководители получают дополнительные бонусы.

Неужели бывают ситуации, когда достигаются все намеченные цели?

В.Ю.: Бонусы руководителям выплачиваются на основании процентного соотношения выполнения плана к поставленным целям, начиная с определенного процента.

На какой период планируется деятельность компании в рамках использования данной технологии мотивации?

В.Ю.: Планы составляются сроком на 1 год, но периодически они пересматриваются. Регулярно появляются новые версии продуктов, которые постоянно обновляются. То, что мы продавали вчера, сегодня уже устаревает.

Мы различаем материальное вознаграждение и материальны льготы для наших сотрудников. В частности к материальным льготам мы относим оплату жилья в случаях, когда мы переводим работника из другого города или перемещаем его в другую страну. В таких случаях компания оплачивает все расходы, связанные с переездом, поиска жилья, его оплатой и т.д.

В течение какого периода Вы компенсируете переведенным из других городов сотрудникам оплату жилья?

В.Ю.: Пока этот человек у нас работает.

Как часто в компании практикуются приглашения сотрудников из других городов и стран?

В.Ю.: Существуют общие тезисы, которые изложены в корпоративной политике. Я могу только сказать, что в недавнем времени у нас было пилотировано в Москву три человека из регионов, они без семьи. Один из них - с Дальнего Востока. Если речь идет о переводе сотрудника за границу, или, наоборот, из-за границы, то за последний год мы пригласили нескольких специалистов. В таких случаях мы обычно прибегаем к услугам компании Relocation Services.

Под приглашением специалистов из-за рубежа Вы понимаете перевод специалистов из зарубежных представительств SCALA?

В.Ю.: Нет, речь идет о найме специалистов из другой страны.

Оплачивая своим сотрудникам все расходы, связанные с переездом, вычитаете ли Вы какую-нибудь их часть из оплаты работы сотрудников?

В.Ю.: Я могу откровенно сказать, что в этих случаях уровень заработной платы этого сотрудника несколько ниже, чем заработная плата сотрудников, живущих в Москве. Но здесь надо смотреть все в комплексе, то есть компания платит за квартиру, она организует переезд, соответственно несет определенные расходы, инвестирует в обучение и развитие сотрудников. У нас есть офис в Санкт-Петербурге и Киеве и там, естественно уровень заработных плат, премии, бонусы отличаются от московских.

Среди других материальных льгот, которые мы предоставляем нашим сотрудникам – это подписка на периодические издания, однако мы ее обеспечиваем ее не всем сотрудников, а только тем, кому это необходимо для работы. Медицинское страхование предоставляется всем сотрудникам компании. Страхованием жизни охвачены лишь некоторые сотрудники, тем, кому по характеру работы приходится часто путешествовать.

У нас оплачиваемое питание, однако мы считаем, что оплата сотрудников достаточно высока и позволяет сотрудникам самостоятельно оплачивать расходы за телефон. Единственное, мы оплачиваем те счета, которые носят служебный характер по предоставленной распечатке. Мы производим оплату такси. Мы многим своим сотрудникам оплатили подключение к Интернету. Все сотрудники имеют удаленный доступ к сетям нашей компании.

В целях удержания особо ценных сотрудников компания предоставляет помощь в получении кредита, например, на покупку квартиры. У нас есть также библиотека и видеотека. Мы закупаем последние новинки, и все сотрудники компании могут ими воспользоваться.

Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то если речь идет о сотруднике проектной группы или в рамках направлений, то принимается решение насколько его отсутствие может повредить или не повредить проекту. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела менеджера заранее.

В качестве еще одного фактора нематериального стимулирования используется гибкий график работы в форме неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня, работы из дома (telecommuting).

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, мы считаем, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Также у нас существует определенная программа под названием «лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается такой сотрудник: сотрудник отдела, а также проекта.

Если предоставление льгот также определяется в индивидуальном порядке, то на основе чего принимаются решения?

В.Ю.: Могут быть учтены отзывы клиентов, или коллег, или мнение менеджера, это может быть в комплексе, это могут быть какие-то показатели по продажам, ценность сотрудника для компании и т.д.

Обучение и загранкомандировки также рассматриваются в компании как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, в частности, пройти языковые курсы или изучить дополнительные языки программирования, которые в данный момент в компании не используются в плане не стоят, однако являются перспективными, то решение об оплате такого обучения, опять-таки принимаются в индивидуальном порядке.

Планирование карьеры, в нашей компании, как и в большинстве других, очень важно, и это направление ориентировано в первую очередь на удержание сотрудников. К сожалению, наша компания не является типичной с точки зрения вертикального развития карьеры, у нас больше перспектив горизонтального развития, перемещения сотрудника в другие отделы, области, направления. Если мы видим, что сотрудник проявляет лидерские качества и может быть отмечен как кандидат на повышение статуса, то он может стать руководителем направления. Таким образом в рамках такой идеологии в компании SCALA рядовой программист может стать руководителем направления, хотя это и предполагает определенный риск. Это пример вертикального развития. Что касается горизонтального развития, то это может быть передвижение внутри центра разработок, это может быть программист, который захочет заниматься разработкой программного обеспечения или переместиться в другой отдел и заниматься тестированием. Мы стараемся отслеживать признаки «скуки», когда сотрудники устают заниматься одним и тем же, и прилагаем все усилия, чтобы несколько изменить их характер деятельности.

Также в последнее время много внимания уделяется развитию молодых сотрудников. В прошлом году была запущена программа стажировок студентов в компании. Мы сотрудничаем с рядом московских вузов по организации стажировок, среди них как финансово-экономические вузы, так и вузы, готовящие специалистов в области высоких технологий, студенты которых работают в отделе разработок. Обычно стажировки организуются больше, чем на месяц, и наиболее перспективным студентам мы предоставляем возможность поработать у нас на больших проектах. В частности, у нас один студент работает на проекте, не выходя из дома. Он достаточно успешно занимается программированием.

Заключаете ли Вы договора со стажерами?

В.Ю.: Договора заключаются с вузами, деятельность стажеров не оплачивается до тех пор, пока по статусу они являются стажерами (1-1,5 мес).

С какими вузами у Вас уже подписаны договора?

В.Ю.: Мы работаем с МГИМО, с Высшей Школой Экономики, МАИ, МИРЭА.

Почему Вы не считаете нужным оплачивать работу стажеров?

В.Ю.: Мы рассматриваем выпускника вуза как сотрудника с минимальной квалификацией, которая подходит под наши требования. Сотруднику с минимальной квалификацией не доверяют работу в крупных проектах, если за время стажировки он вырастает достаточно для того, чтобы работать в таких проектах, значит наше сотрудничество продолжается уже, конечно, на других условиях. Время стажировки мы рассматриваем как форму тренинга и инвестиции в перспективных сотрудников.

Естественно, система материального и нематериального стимулирования труда требует периодического рассмотрения и изменения, внесения коррекции. Этот процесс может быть разделен на этапы, на основании которых вносятся изменения в действующую систему. Наибольшее влияние на систему компенсации сотрудников оказывает ежегодная оценка персонала, так называемые performance evaluation. По результатам этой оценки принимается решение, достоин ли этот сотрудник продолжать работу, и если да, то на каких условиях.

Для оценки разработана стандартная процедура оценки для всех категорий сотрудников. Оцениваются знания и компетенции, разработанные для каждого типа специалистов. Оценка осуществляется руководителем.

А самооценка сотрудника практикуется?

В.Ю.: Это является частью общей процедуры.

Кем решаются споры в случае несогласия по поводу оценки работы?

В.Ю.: Назначается специальная неформальная комиссия, состоящая из непосредственного руководителя, сотрудника и менеджера по персоналу, и если речь идет о несогласии или конфликте внутри коллектива, то мы стараемся все выяснить и этот конфликт разрядить. Я работаю в этой компании почти два года и не помню какого-либо несогласия внутри коллектива.

Не является ли погрешность оценки только одного руководителя слишком значительной ввиду ее субъективизма?

В.Ю.: Определенный субъективизм, бесспорно, присутствует. Но помимо ежегодной оценки проводится оценка вклада и работы сотрудника при реализации каждого проекта. Также отмечаются особые достижения – значимый вклад отдельных сотрудников в общий успех компании. В основном это относится к нашим специалистам-разработчикам, если, например, кого-то «осенит» гениальная идея или кто-то предложит совершенно нестандартное решение, благодаря которому процесс разработки того или иного продукта ускорится и упростится в несколько раз.

Если вернуться к тем людям, на которых «держатся» проекты – «примадонны» - существуют ли какие-либо четкие критерии для того, чтобы точно определить принадлежность того или иного сотрудника к данной категории?

В.Ю.: Здесь опять-таки все индивидуально, потому что если есть в компании ценный специалист, который выполняет то, что он должен выполнять, мы его очень ценим, но он просто делает свою работу и все. Он не делает что-то выдающееся за что его можно особо отметить. Он просто проходит ежегодную оценку, аттестацию и в зависимости от этого мы пересматриваем его компенсационный пакет.

При этом в компании нет общей системы оценки стоимости того или иного сотрудника в компании, внутри каждого отдела, направления или проекта существует своя система стоимости наиболее значимых сотрудников для реализации данного конкретного проекта, поскольку сегодня один проект может являться ведущим, завтра он станет второстепенным. Тем не менее люди могут перейти из одного проекта в другой.

Какова текучесть персонала в компании, и большую ли часть от всего состава занимает административный отдел?

В.Ю.: Уровень текучести персонала в компании очень низкий, менее 1%. Такие низкие показатели мы объясняем именно индивидуальным подходом к формированию компенсационных пакетов и большим вниманием, уделяемым обучению и развитию наших сотрудников.

Также не очень большая численность административного персонала – менее 10%, на 110 постоянных сотрудников в компании работают 6-7 человек из этого отдела.

Согласно Вашим словам, в компании SCALA не существует точно разработанных и прописанных процедур и технологий в области оплаты труда, и вся эта сфера деятельности Вашей компании базируется на индивидуальном подходе, что полностью противоречит доминирующему представлению об эффективной кадровой работе на основе точных технологий. Как Вы, как HR специалист, оцениваете такую ситуацию?

В.Ю.: По моему мнению, нельзя привязывать работу с людьми к каким-то жестким схемам и стандартам, по крайней мере, в сфере IT. На сегодняшний день такая политика себя полностью оправдывает, это наглядно демонстрируют показатели текучести персонала и удовлетворенность трудом, а также эффективность разработки и реализации проектов.

Источник: ''Персонал''
Автор: Юдайкин Вячеслав, Менеджер по персоналу компании SCALA.