Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
| Новости Аналитика Статьи по консалтингу
Букмарк |
Что входит в картину мира работодателя, когда он начинает думать, каким образом обучать свой персонал? Какие требования предъявляются к обучению персонала в организации? Во-первых, персонал не должен на долго отрываться от основной работы. Желательно, чтобы обучение проводилось во внерабочее время. Желательно так же, чтобы это не было время после работы: оно не очень продуктивно. Как правило, руководители выбирают обучение для сотрудников в выходные. Конечно, есть фирмы, где люди говорят, что в выходные не хотят учиться - и их можно понять. Однако в фирмах, где служба персонала поставлена очень хорошо, постепенно создается такое мнение, что само обучение, пусть даже в выходные или во внерабочее время - это не что иное, как премирование работника, сигнал работнику, что он будет работать долго, что фирма заинтересована в его росте. Но это мнение удается создать не везде. Поэтому в ряде организаций, когда сотрудников, не посоветовавшись с ними, загоняют учиться, тренеры видят нелояльность участников по отношению к своей фирме, которая проецируется и на тренера. Если человек, приходя на обучение, преисполнен негативизма, мы можем быть уверены в том, что ничего из новых знаний в его голове не останется. Если первое условие обговаривается при заключении договора между тренером и организацией, то на втором условии успешности обучения должен сосредоточится руководитель, организуя его: сотрудники должны быть лояльны к фирме и должны хотеть учится. Если человек не хочет учиться, это уже знак менеджеру. Хороший менеджер по персоналу должен задуматься, стоит ли этому человеку работать в фирме дальше. Совершенно другой вариант отношений возникает, если работник не хочет обучаться предложенной теме, а хочет - чему-то другому. Это значит, что менеджер по персоналу, планируя учебный процесс, не посоветовался с сотрудниками и не привел к единому знаменателю волю руководства, потребность работников и свое собственное мнение. Это расхождение надо скорректировать. Допустим, формат обучения руководитель и тренер продумали, сотрудников мотивировали на учебу. Какие виды обучения предпочтительны? Во-первых, наиболее привычный вид обучения - лекция. Она может быть как прочитана, так и может быть роздана в виде печатного материала сотрудникам. Как правило, сотрудникам дается в этом случае время на ознакомление, по истечение которого они должны сдать зачет, экзамен. Эта форма обучения широко распространена, например, в магазинах, торгующих дорогой техникой: если приходит новый вид товара - к нему прилагается сопроводительная инструкция, с которой должны ознакомиться продавцы. Эта форма обучения менее затратна по усилиям и по времени - но и менее продуктивна. Другой формой обучения являются семинары. Учащимся дается информация, прочитывается лекция, после чего она обсуждается с людьми в рамках живой дискуссии. Семинарское обучение также хорошо тем, что на него не тратится много времени - видимо, поэтому оно по-прежнему предпочитается большинством руководителей при выборе форм обучения. Но наиболее эффективной формой обучения сотрудников организаций является тренинг. Это целенаправленная выработка тех умений, которые нужны работнику. Например, руководитель говорит тренеру: "Мои продавцы при продаже не додавливают клиента!". Объяснение простое: раньше только его фирма торговала продуктом, на товар был спрос при любом продавце, а теперь рынок расширился, и продавцу стали необходимы навыки влияния на клиента, навыки активной продажи. Именно этому "додавливанию" тренер и будет учить. Или, например, другому руководителю хотелось, чтобы продавцы, которые работают в его фирме, были более дружелюбны друг к другу. Поэтому заказывается тренинг, направленный на искусство общения. Впрочем, есть ли люди, которым бы помешал тренинг общения?! Итак, обучение тогда хорошо работает, когда очень четко определена цель, поставлен диагноз (чему же надо обучать людей), правильно выбрана форма обучения. Теперь поговорим о "этажах" обучения. Можно условно разделить на тренинги для низшего звена сотрудников, для среднего и для высшего звена. Также можно ввести еще один подраздел: наиболее часто заказываемое обучение. Занимаясь бизнес-тренингами около десяти лет, я не раз слышал такое высказывание работодателя: "А чего у меня психологу делать?! Ну, пусть продажам поучит!". Действительно, наиболее понимаемый заказчиком, а потому тиражируемый и часто заказываемый тренинг - тренинг продаж. Как правило, в большинстве фирм тренинг продаж заказывают для наименее квалифицированных продавцов, хотя, надо признать, что в последнее время есть тенденция обучения и "продавцов-зубров", а также стали особой популярностью пользоваться тренинги элитных продаж. Продавцы есть почти в каждой фирме, и их, как правило, есть чему учить. В любой тренинговой компании есть несколько тренеров, которые готовы вести тренинги продаж Однако - будьте осторожны при выборе тренера! Успешен будет только тренинг, в котором продавцов учат искусству продаж интерактивно. К сожалению, есть тренеры, которые работают по принципу знаменитого героя Ильфа и Петрова: "Гаврила тренером работал, Гаврила тренинг проводил". Такой тренер имеет стандартную "рыбу" тренинга, которую и предлагает аудитории, независимо от того, являются ли учащимися продавцы ларьков, продающие жвачку, или сотрудники банка, торгующие банковским продуктом. Понятно, что хороший тренер перед тренингом изучит аудиторию, специфику товара и клиентов, а значит - будет проводить тренинг, отталкиваясь от этой реальности. Следующий по распространенности тренинг для сотрудников низшего звена - это тренинг для секретарей. Секретарь, как и продавец, - лицо фирмы, те люди, с которыми первыми встречаются клиенты. Но если продавцов учат прежде всего искусству продаж, то секретарей нужно в первую очередь обучать искусству разговаривать по телефону и тайм-менеджменту - секретарям надо учиться не только быть "самому себе органайзером", но и помочь в этом сложном деле шефу. Как показывает практика, и общению, и планированию необходимо учиться многим, даже очень, казалось бы, опытным секретарям. Чем более высокую позицию сотрудник занимает на карьерной лестнице, тем сложнее его обучать и тем выше должна быть квалификация педагога или тренера. Поднимаемся на уровень выше. Руководители среднего звена, начальники групп, отделов, подразделений, департаментов. Им, конечно, необходимы знания по маркетингу, менеджменту, искусству проведения совещаний, переговоров и разрешению конфликтов, искусству влияния и убеждения. Топ-менеджменту тоже есть, чему поучиться: программа по построению команды, сотрудничеству с партнерами или акционерами, VIP-имиджу, корпоративной культуре и имиджу компании окажется полезной для любого руководителя. Излишне говорить, думаю, что в наше непростое время при "зверских" условиях нашего бизнеса всем сотрудникам будет полезен такой тренинг, как СТРЕССМЕНЕДЖМЕНТ, и мудрые руководители или менеджеры по персоналу компаний заказывают его если не для всех сотрудников, то уж для управляющего звена - как минимум. В финале зададим вопрос: а кого не надо посылать учиться? И ответим: не стоит посылать учиться человека, который явно не связывает свое будущее с фирмой на достаточно долгий срок. Также не стоит посылать людей на обучение, если у них, когда они услышали про то, что есть вакансия, не начали "гореть глаза", если они не начали убеждать руководство в том, что им необходимо подучиться для соответствия требованиям этой вакансии. Что же касается планирования обучения сотрудников - то его надо проводить: обязательно для всех уровней сотрудников - по разной тематике. в обязательном порядке согласовывая форму обучения, время и тему заранее - и с руководителями подразделений, и с потенциальными учениками. тщательно выбирая обучающую компанию. Автор: Павел Буков. Источник:trainings.ru |
| |
