Новое американское тотальное управлением качеством

Welcome to Wizard-Management and Consulting

Новое американское тотальное управлением качеством

Модель на сбыт/ ориентация на клиента

TQM учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе.
С этой целью TQM придает особое значение понятию "модель на сбыт", которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию "product-out", которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы.
Традиционное понятие работы гласит, что работа выполнена, и выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Это называется концепцией "product-out", так как все внимание сосредоточивается на усилиях компании выпускать то, что считается хорошим продуктом.

Концепция "product-out" часто практикуется в моде, что предполагает, что покупатели глупые, что они не понимают своих реальных потребностей. Часто компании, имеющие "product-out" ориентацию, отклоняют жалобы покупателя на продукт, заявляя: "Вы неправильно его используете," или "Он не предназначен для этого". Также рабочие часто полагают, что их работа – просто сделать то, что определено описанием, стандартом продукта или руководством для производства и больше ничего; у менеджеров также может иметься тоже самое отношение: "Это не моя работа".

Но почему мы работаем? Работа – это средство, цель которого – удовлетворение покупателей. Концепция "модель на сбыт" сосредоточивает внимание на вводимом ресурсе с рынка и гласит, что работа не является хорошо выполненной до тех пор, пока не удовлетворен покупатель. Конкуренция "модель на сбыт" говорит: "Покупатель – король" (или королева – японцы дают свою версию этой пословицы – "покупатель – бог").

Концепция "модель на сбыт" гласит, что каждый служащий имеет покупателей. Компания имеет, конечно, внешних покупателей и их необходимо удовлетворить; однако, каждый человек в компании, неважно как далеко он находится от внешних покупателей, также имеет их. Нынешний известный лозунг TQM "следующий процесс – ваш покупатель" означает, что каждый этап продукта или услуги должен удовлетворять или обслуживать все последующие процессы. Поэтому, внутренние покупатели (следующие процессы) имеют такое же важное значение, что и внешние. Кто бы ни использовал продукт вашей работы – это ваш покупатель. Действительно, каждый человек может иметь много покупателей (и быть покупателем многих других). Концепция "мораль на сбыт" удерживает ваше внимание на удовлетворении покупателя: человек, с которым ты сейчас разговариваешь – твой покупатель и ты должен постараться удовлетворить этого человека.

Идеалом TQM является привлечение целой компании к концепции "market in" и охват всех ее служащих на всех уровнях. Конечно же, требования покупателей меняются, поэтому вам потребуется обратная связь с покупателями и процессы, способные улучшить продукт со временем – его характеристики, то, как он работает и способ его производства. Японцы называют этот процесс усовершенствования "Kaizen". Концепция "market in" включает в себя идею процесса усовершенствования для налаживания работы и для того, чтобы продукт производился так, как этого требуют изменяющиеся потребности покупателя.

Почему "market in" необходим? Концепция "product out" придерживается теории Тейлора о разделении труда: некоторые люди занимаются стандартными процессами, а другие работают над усовершенствованием. "Мarket in" пытается исключить эту концепцию разделения труда. Вместо этого, "market in" включает двойную функцию работы; т.е. каждый выполняет как обычную ежедневную работу, так и работает над усовершенствованием. Недостатком теории Тейлора о разделении труда является то, что она не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем развивающемся быстрыми темпами изменяющемся мире. Ключевой фразой здесь является "быстрое изменение" – потребностей к персоналу, общества вокруг вас, денежной системы и международной геополитической ситуации – и такое изменение часто является непредвиденным.

Следующая аналогия может служить примером возросшего темпа и изменений в обществе и необходимости продолжать дело: в течение многих столетий считали, что невозможно пробежать милю за 4 минуты. В 1950 году Роджер Баннистер впервые пробежал милю менее, чем за 4 минуты. Сегодня такой норматив является основным требованием для любого бегуна на милю, принимающим участие в соревнованиях. Ситуация в бизнесе примерно та же самая. Компании, которые явились инициаторами в достижении тотального качества повысили свой уровень. И сегодня если компания не добьется тотального качества, она является или скоро будет неконкурентоспособной.

Билл Смит из компании Motorola предлагает свою точку зрения, связанную с данным вопросом, которая излагается ниже:

Вы должны быть лучшим в данном виде в смысле людей, продукта, маркетинга, производства, технологии и обслуживания. В противном случае вы не будете конкурентоспособным. Быть лучшим означает, что вы выполняете работу так же хорошо, как L.L.Bean при поступлении заказа, как Федеральный резервный банк при обработке операции и так далее. Более того, как только качество продукта станет высоким, покупатель будет считать это само собой разумеющимся и для него более важными станут другие факторы (например, выручка, поступление заказа).

Эти точки зрения подсказывают, почему многие компании принимают TQM. В бурно развивающимся мире они оказываются под давлением многих причин, которые угрожают их выживанию – угроза банкротства, плохой моральный климат в коллективе, увеличение расходов и уменьшение доли собственности или продажи на рынке (две последние являются формами давления рынка).

Тот, кто на практике осуществляет концепцию "market in" знает, что покупателя не интересует внутренняя функциональная организация компании. Его интересует качество продукта, стоимость и доставка (QCD – пользуясь терминологией TQM). Все это требует межфункциональных усилий – ни один отдел не может обеспечить качество, стоимость и доставку сам по себе. Это значит, что у вас должны быть две организационные структуры – иерархия для выполнения ежедневной работы и межфункциональная организация для удовлетворения нужд потребителя. Межфункциональная организация необходима для объединений усилий всех частей компании – отделений, отделов и отдельных рабочих для того, чтобы понять основные проблемы (как внутренние, так и связанные с покупателями), улучшить их и приспособить к изменяющимся обстоятельствам.

Традиционные структуры управления обычно не очень хорошо подходят для работы по полному удовлетворению покупателя. В американских компаниях есть функциональное управление, но нет управления межфункционального. Они сосредоточивают внимание на результатах, а не причинах, т.е. они в центр внимания ставят зависимую переменную, а не независимую. Они скорее пытаются разработать совершенные стандарты и курсы, нежели рассматривать их как часть непрерывного процесса усовершенствования. Они скорее руководят своими рабочими, нежели вовлекают их в процесс усовершенствования.

TQM – массовое движение. Оно не является движением элиты внутри компании. При TQM средством для движения цели является привлечение каждого в компании искусно играть соответствующую роль – начиная со сосредоточения внимания каждого члена на выполнении того, что он может сделать для удовлетворения заказчика. И именно работой менеджера является претворять на практике концепцию "market in" и обучать ей. Когда вы посмотрите на компании, которые практикуют TQM, то иногда можете удивиться тому, что же заставляет их так эффективно сосредоточивать внимание на качестве. Для достижения успеха в TQM существует фактически два основных выравнивания.

Во-первых, лучший способ удовлетворить покупателя – доставить высококачественный продукт по низкой цене, когда этого хочет покупатель. Для достижения этих целей вы должны понять, какой продукт действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хорошо работал (устраняя все дефекты) и сделать это быстро. Кроме того, что это удовлетворяет покупателей, все это экономит деньги компании за счет уменьшения материальных средств. Концентрация внимания на качестве, определенном покупателем, выполняет двойную обязанность – это удовлетворяет покупателей и позволяет компании работать как можно это удовлетворяет покупателей и позволяет Во-вторых, покупатели хотят множество различных вещей. Некоторых интересует исключительно низкая стоимость, некоторые руководствуются личными амбициями, некоторые хотят избежать спорного решения при покупке, а некоторые получают удовольствие от влияния на поставщика. Однако, большинство покупателей заботит кое-что другое: примерно 70-80% из них хотят иметь качественный продукт по низкой цене. Персонал компании также хочет множество различных вещей. Некоторых интересует лишь выгода, некоторые хотят общественного блага, некоторые хотят работать, используя высочайшую технологию, а часть людей заинтересована лишь в личном продвижении по службе. Однако, большинство старается добиться совершенства в работе. Качество, вероятно, единственная область, где существует такое огромное выравнивание между целями покупателя и целями персонала. Достижение этого выравнивания является вторым способом, при котором концентрация внимания на качество выполняет двойную обязанность.

Покупатели (клиенты)

Многие американские компании являют собой примеры подхода концепции "market in" к качеству. Целью качества, по мнению Корнинга, является "полное удовлетворение потребностей покупателя во время, на все 100%". Далее он продолжает объяснять, что каждый вид деятельности в бизнесе имеет покупателя (заказчика) и поставщика; что требования заказчика должны быть определены и поняты поставщиком, и он должен с ними согласиться, а эти согласованные требования должны полностью удовлетворяться.

Корпорация Xerox также придерживается концепции "market in". Она заявляет: "Качество является основным принципом Xerox. Качество означает обеспечение наших внешних и внутренних заказчиков новаторскими изделиями и услугами, которые полностью удовлетворяют их требованиям". И далее: "В конечном итоге, будет ли у нас работа или нет, решать будет заказчик. Отношение заказчика будет являться критическим фактором при определении наших успехов. Подход компании Motorola прост – "тотальное удовлетворение клиента".

Согласно концепции "market in", для каждого раздела работы все должны добиться удовлетворения заказчика. А чтобы этого добиться, вы должны сначала определить кто ваш заказчик.

Заказчик (клиент) – это человек или группа людей, которые получают выполненную вами работу. Эта работа может представлять собой продукт или услугу. Клиент, который получает ваше изделие, может быть либо внешним, либо внутренним. Внешний клиент – это тот, кто не работает на компанию, но получает продукты или услуги компании. Обратите внимание, что это не только непосредственные клиенты вашей компании; это могут быть любые заказчики, для которых предназначены ваши продукты. Внутренний клиент – это тот, кто работает на компанию и зависит от работы других служащих компаний. Каждый имеет заказчиков для каждого вида деятельности: секретарь печатает письмо для заказчика, бухгалтер составляет финансовый отчет для заказчика, инженер разрабатывает подробный проект для заказчика, служащий, представляющий отчет о поездке, имеет клиента для этого отчета. Функционирование бизнеса без клиента невозможно.

Концепция "market in" включает в себя идею процесса усовершенствования, направленную на непрерывное удовлетворение заказчика. Компании, использующие TQM, часто имеют подробное описание процесса или набор директив для взаимодействия с заказчиками (либо внешними, либо внутренними). Например, компания Hewlett-Packard в своем карманном руководстве по тотальному контролю за качеством используют следующие шаги:

-Кто является моими заказчиками?

-Каковы их потребности?

-Что представляет собой мой продукт или услуга?

-Каковы критерии или виды на будущее моих заказчиков?

-Что может дать мой процесс для удовлетворение их нужд?

-Удовлетворяет ли их нужды и ожидания мой продукт или услуга?

-Какие действия необходимы для усовершенствования моего процесса?

Компания Motorola использует приблизительно следующие шаги:

-Определите работу, которую вы выполняете (т.е. продукт).

-Определите для кого вы ее выполняете (т.е. заказчика).

-Что вам необходимо для выполнения вашей работы?

-Начертите карту процесса.

-Защитите процесс от ошибок и исключите задержки.

-Установите стандарты качества и время от поступления заказа до его реализации, а также цели усовершенствования.

Все это является стандартными шагами для выполнения и описания усовершенствования. Людей учат, что первый шаг в определении проблемы – увидеть, что хотят заказчики и чего они не получают.

Источник Management.com.ua