Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Развитие тренингового бизнеса в России определяется потребностями быстро растущего рынка тренинговых услуг. Рынок - то есть потребности компаний в тренинге персонала - развивается под воздействием следующих факторов: Развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует практический бизнес. Рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний. Нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка. Усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми клиентами. Задача тренинг-провайдеров заключается, прежде всего, в том, чтобы объективно оценить то, как указанные обстоятельства воздействуют на наш собственный целевой рынок персонал - компаний и их руководство. Тренинг-провайдеры должны исходить из того, что потребность компаний в подготовке персонала всецело определяется, во-первых, той ситуацией, в которой находится данный бизнес, и, во-вторых, тем, как руководство данной компании представляет себе эту ситуацию. Анализируя историю тренингового бизнеса в России на протяжении последнего десятилетия, можно выделить три основных этапа развития потребностей компаний в таком специфическом виде услуг как повышение квалификации персонала путем бизнес-тренингов и программ развития персонала. Этап 1 - приблизительно 1990-1995 годы. Это был период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий - как российских, так и международных, оперирующих в России. Основные черты этого этапа - ориентация на набор кадров, не имеющих никакого практического опыта в бизнесе - в эти годы в компании набирались люди в основном по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение простое - не было ни четких критериев, которым должен был отвечать персонал, не были ясны и реальные задачи, с которыми ему придется столкнуться. В международных компаниях в этот период критериями отбора были возраст (молодежи отдавалось предпочтение - меньше груз советских стереотипов жизни и работы) и знание иностранного языка (что позволяло легче общаться с экспатами-руководителями). Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на международных рынках и тем самым начать формирование персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса. Тренинг на этом этапе был призван решить указанные задачи первоначального ознакомления с бизнесом и дать возможность российским гражданам освоиться в новой для них обстановке. На этом этапе собственно менеджерский персонал компаний состоял почти исключительно из иностранцев, реальные управленческие решения принимались только ими, российский же персонал должен был стать более или менее эффективным исполнителем этих решений. Отсюда - широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, основ техники и приемов продаж, "интеграционные" курсы в компаниях, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы и общения. Значительный вклад в тренинговый бизнес внесли в эти годы иностранные тренинг-специалисты, работавшие в России. Это было время расцвета так называемых базовых курсов по всем формам общения и взаимодействия (с клиентами, коллегами, начальством). Курсы в области специальных навыков (основы продаж, например) были призваны дать базовую подготовку в этой области, позволяющую новонабранным сотрудникам начать просто функционировать с соблюдением минимальных стандартов работы. Особенность этого этапа - малое количество реального практического опыта работы на российском рынке, сравнительная легкость набора кадров, высокая привлекательность международных компаний как работодателей и, как следствие, массовое прохождение персоналом начального этапа обучения через тренинг. Этап 2 - приблизительно 1995-1998 гг. Этот этап характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и уже порой среднего уровня. На этом этапе стало заметным такое явление как переманивание компаниями наиболее эффективных специалистов, начало функционирования формальных систем продвижения и карьерного роста. На этом же этапе российские специалисты, работающие на иностранные компании, начали пытаться оказывать большее влияние на процесс принятия решений - участились случаи "обратной связи" от российских работников, хорошо узнавших локальные особенности рынка и клиентуры, начали отмечаться попытки российских работников противостоять некоторым решениям, принимающимся менеджерами-экспатами. Тренинговые услуги на этом этапе должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много тренинговых усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в общие глобальные программы международного бизнеса данной фирмы, многие компании проводили сами или заказывали на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала, на выполнение конкретных бизнес-задач. На этом же этапе появились и целевые тренинги, направленные на повышение производительности и эффективности персонала. Тренинги, предназначенные для решения конкретных задач развития бизнеса, стали встречаться все чаще и чаще. Характерная черта этого этапа - начало специализации тренинговых программ, которые теперь все чаще стали формироваться под конкретный бизнес, конкретные задачи и конкретный уровень ответственности и специализации работников. Российский персонал начал стремительно набирать практический опыт и все чаще сотрудники тренинговых компаний начали сталкиваться с возрастающей требовательностью участников семинаров, не желавших обсуждать общие вопросы и базовые компетенции бизнеса, а стремившихся получить конкретные инструменты более эффективной работы именно в их специальных областях. Именно в эти годы тренеры впервые столкнулись с задачей освоения специфики того или иного бизнеса. Одним из главных критериев оценки тренинга и самого тренера стало не только предметно-методическое соответствие поставленной задаче (владение предметом и методами работы с группой), но и знание конкретной ситуации в бизнесе и способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий. Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмирующий опыт внезапного краха всей экономической системы, с которой уже так хорошо, казалось бы, освоились компании, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций и полное прекращение их на российском рынке - все это стало переломным моментом, как в истории развития компаний, так и в развитии тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высококомпетентных работников, которые прошли уже многолетнюю подготовку и готовы были работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов по определению казался излишним. С другой стороны, массовый исход экспатов-менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, оголил очень многие участки чисто управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России многим иностранцам показался слишком высоким, поэтому российские специалисты сразу получили конкурентное преимущество над своими иностранными коллегами. Характерная черта этого этапа - широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия крупных (не чисто исполнительских) решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса, с освоением персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, необходимости переноса важнейших решений на оперативный уровень. Критерий быстрого принятия эффективных решений в нестандартной обстановке сразу выдвинулся на первый план при оценке управленческих компетенций и потенциала работников. Резко возросшие, комплексные требования к эффективности и менеджерского и исполнительского персонала поставили новые задачи перед руководством компаний как раз в области развития персонала. Само понятие "развитие персонала", которое на предыдущих этапах носило в значительной степени формальный характер, теперь стало жизненно необходимой задачей. Рынок потребовал наличия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специализацию, но и людей, способных к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их оперативного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации. Тренинг-сообщество не сразу адекватно отреагировало на изменения характера и интенсивности спроса. В эти годы резко участились случаи прямых конфликтов между участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надежде, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние годы, будут работать и впредь. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к тренинговым услугам на этом этапе, стали следующие - может ли данный тренинг помочь мне в решении моих сложных проблем? Может ли он быть полезен для моих подчиненных, на которых легла большая ответственность? наконец, можешь ли ты как тренер, помочь в выработке этих решений на своих занятиях? Тренинг начал превращаться в консультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе дыхание, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмыслить старые стереотипы и приспособить методы работы к новым реалиям. Существенное развитие получила и мотивационная составляющая тренингов, поскольку в новых условиях эффективная мотивация работников на решение сложных задач превратилась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынок были выведены высокоспециализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной этой специализации стала назревшая необходимость в комплексной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях - от генерального директора до секретаря. Такие программы не замедлили появиться и стали характерной особенностью тренингового рынка наших дней. Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тренинговом воплощении своих требований. Компании, как иностранные, так и российские, начали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило менеджмент компаний тщательнее оценивать экономическую эффективность мероприятий по развитию персонала. Хороший тренинг требует больших затрат. Серьезная программа развития персонала сопоставима по стоимости с инвестиционной программой приличного размера. Специалисты по НИ обычно называют затраты на развитие персонала "инвестициями в человеческий капитал". Однако, если бизнес давно научился оценивать эффективность инвестиций в материальные активы, то с эффективностью затрат на развитие персонала дело обстоит не так просто. Очевидно, что затраты на тренинг должны окупаться приростом выручки и прибыли организации и способствовать повышению эффективности ее операций (под эффективностью мы будем понимать "выход" готовой продукции и/или получение полезного эффекта на единицу затрат ресурсов). Но эффективность бизнес-организации и ее операционные результаты формируются под влиянием многих факторов и обстоятельств. Чистый эффект от тренинга очень непросто выделить и оценить. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих "сейлзов". По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнительно приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оценки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена на компаниях. Однако нельзя полностью полагаться на ее достоверность. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка "тренинг - прирост продаж" приписывает успех лишь одному из возможных факторов. Другая методика оценки эффективности тренингов более сложна и требует предварительного сбора и анализа дополнительной информации в виде экспертных оценок и суждений. Главная идея: количественную оценку эффективности ПК-мероприятий можно "привязать " к количественной оценке ущерба от имеющихся проблем. При использовании подобной методики рекомендуется идти "по шагам": Вот несколько примеров использования подобной методики. Пример 1. У вас заказывают программу тренинга по навыкам управления для менеджеров низшего уровня. Вы спрашиваете: "Зачем вам эта программа? Какие проблемы создает отсутствие у менеджеров низшего уровня этих навыков?" Вы можете получить ответ типа: "Менеджеры плохо взаимодействуют с подчиненными. Много конфликтов, увольнений". Здесь самое время спросить: "Сколько увольняется? С какой зарплатой? Сколько мы теряем из-за отсутствия людей? Сколько тратим на подбор и обучение новых людей?" Это даст вам отправные данные по затратам на оборот персонала.Пример 2. Оценка проблемы в денежном измерении способствует тому, что мы ищем видимую и измеримую отдачу при планировании ожидаемых результатов. Например, вы можете ориентировать программу по развитию навыков руководства на управление временем (можно легко оценить денежную стоимость экономии рабочего времени); удержание ключевых сотрудников через повышение мотивации (экономия средств при снижении оборота); повышение эффективности использования материальных ресурсов (экономия от повышения загрузки оборудования, снижения запасов, уменьшения вложений в дебиторскую задолженность и т.д.).Пример 3. Вы сообщаете руководству, что программа комплексного развития менеджеров среднего уровня обойдется организации в 40 тыс. долл. Начальство, озабоченное сокращением затрат, "зарубает" эту идею.Кроме того, оно заявляет вам, что подобные программы проводили ряд известных ему компаний, и они не дали особенного эффекта. Вы представите сводную оценку потерь от недостаточной квалификации через потери и убытки по проектам, которыми занимались эти менеджеры; потери при формировании товарных запасов; убытки от ошибок при найме и увольнении и т.д. Очень убедителен бывает анализ бизнес-задач организации и того, как они реализуются. Например, приоритетным для компании является развитие системы прямых продаж в соседних регионах. Проект идет без особого успеха; не соблюдаются сроки; работа плохо организована; затраты выше, а отдача ниже, чем планировалась. Анализ причин позволяет вам сделать вывод, что проблема в отсутствии навыков командной межфункциональной работы, навыков коммуникации, умения системно планировать решения и навыков управления проектами. Предлагаемая программа развивает недостающие навыки, поднимает осознание участниками задач продвижения бизнеса на новый уровень, может помочь спланировать дальнейшую реализацию проекта вплоть до плана конкретных действий и необходимых изменений. Экономический эффект от подобной программы для организации просчитывается и может составить намного больше 40 тыс. долл. Помимо двух вышеописанных подходов к оценке результативности и эффективности тренингов и других мероприятий по развитию персонала, компании, располагающие системой РММ, регулярно оценивают полезный эффект от вклада в развитие каждого сотрудника через опросы, оценки и обратную связь от коллег, начальства, клиентов и партнеров. Главный вопрос здесь: "Какие изменения произошли в поведении сотрудника? в его манере взаимодействия? в методах принятия решений? Эта система, "завязанная" на цели и задачи организации, является наиболее объективной и полезной. Одновременно, она же является наиболее дорогостоящей и трудоемкой. Но на хорошее, полезное дело в системной бизнес-организации сил и средств обычно не жалеют. Автор:Татьяна Чувахина, Борис Терещенко
|
| |
