Тренинг вообще – это обучение, бизнес-тренинг – это обучение бизнес-навыкам (умениям, которые необходимы сотрудникам компании, чтобы она достигала своих целей, записанных в плане ее стратегического развития). Я бы рекомендовал понимать тренинг как процедуру, которая позволяет обучать сотрудников бизнес-навыкам, необходимым для того, чтобы эффективно развивался бизнес.

Но существует еще и психологический тренинг. Он существенно отличается от бизнес-тренинга. Например, медитация, направленная на то, чтобы человек осознал причины своего счастья или несчастья. Многие люди хотят научиться медитации, чтобы решить свои семейные или личные проблемы. Сотрудники часто обращаются к руководству компании за представлением такого вида тренинга: «Давайте проведем, нам так это нужно». В этой ситуации директор предприятия должен сделать некий сознательный выбор, определить, нужна ли подобная программа обучения только сотрудникам, или принесет пользу еще и компании. Если вывод будет, что навыки медитации позволят сотрудникам, например, увеличить свой потенциал в плане достижения целей фирмы, тогда это можно назвать бизнес-тренингом, если нет, - то это, скорее, психологический тренинг.

К сожалению, у нас в России произошло некое смещение понятий «тренинг» и «психологический тренинг». Действительно, на момент перестройки у нас в стране были в основном психологические тренинги: психологи предлагали свои программы компаниям, организации интересовались такими разработками и думали с их помощью повысить эффективность. Этого не произошло, и мода на чисто психологические программы прошла. Многие психологи, образованные и достаточно энергичные люди, в короткие сроки научились проводить бизнес-тренинги, и сегодня можно уже говорить о существовании когорты бизнес-тренеров. При этом психологическое образование является не обязательным, а желательным или неплохим пособием для бизнес-тренера.

На западе большинство тренеров не являются психологами, лучший тренер – человек, большой хороший опыт в этой области бизнеса и обладающий хорошими методическими навыками.

Тренинг состоит из нескольких составляющих, модулей. Первый модуль – содержательный - какие концепции транслируются или преподаются в обучении. Эти вещи, как правило, связаны с технологией работы компании, скажем, в области продаж.

Перед тем, как что-нибудь преподавать, нужно точно знать что. Поэтому второй важный момент – методический - как построить процесс обучения. Третий аспект проведения тренингов – психологический Дело в том, что в процессе группового «научения» на обучение накладываются некоторые особенности взаимодействия между тренером и группой.

Упражнения, которые представлены в нашем сборнике, прежде всего, направлены на то, чтобы задать некоторую атмосферу обучения, взбодрить тех, кто «задремал», показать людям, что есть новые взгляды на данную проблему. Могу посоветовать кадровикам обязательно попробовать эти упражнения, но я не рекомендовал бы им проводить продолжительные тренинги больше 4 часов или ответственные тренинги (с ответственными сотрудниками).

Хороший тренер учится не менее пяти лет - должен быть хороший опыт работы с кем-то в паре, участие в других тренинговых программах, анализ процессов тренинга и т.д..

Самое главное - понимать, что хотя упражнений много и они достаточно интересны, они всего лишь инструментарий для того, чтобы донести ту или иную концепцию или идею. Даже если инструмент хороший, это не означает, что его можно использовать повсюду.

Когда я «строю» свои тренинги, то для начала пытаюсь определить следующее. Во-первых, на достижение каких целей он направлен. Во-вторых, какой информационный материал, концепции, технологии должны быть транслированы. И только потом разрабатываю специфические упражнения, позволяющие материал транслировать обучаемым. Тренинги я всегда перемежаю специфическими упражнениями (направленными только на продажу, на управление и т.д.) и неспецифическими (подобными тем, что представлены в нашем сборнике).

Упражнения из нашего справочника можно использовать в любом тренинге. Сами по себе они ничему не научат, т.е. их нужно либо переработать, либо использовать для того, чтобы расширять пределы сознания, воображения, активизировать обучаемость. Я уверен, что они очень полезны в тренинге, поэтому сам часто их использую. Когда первый этап разработки программы уже пройден, я перехожу к просмотру различных справочников, сборников, нахожу упражнения или игры, которые, на мой взгляд, можно использовать именно для данной конкретной группы (всегда нужно учитывать особенности компании и ее сотрудников). Но из одних таких неспецифичных игр невозможно сделать тренинг, но с помощью нашего справочника можно существенно улучшить взаимодействие тренера и группы, разнообразить процесс обучения. Возможно, наше издание поможет Вам профессионально совершенствоваться не только как менеджеру по персоналу, но и как менеджеру по обучению.

Александр Литягин, президент Кадрового Клуба

Упражнения

Чем они отличаются друг от друга
Существует много различных определений для игр, имитаций, ситуаций для анализа и т.д. И, как правило, определения им даются очень широкие. Чем больше опыта приобретает тренер, тем больше он может использовать свои собственные определения.
Даже если посмотреть на некоторые приведенные здесь примеры, Вы увидите, как тяжело отнести упражнения к какой-то определенной группе. Например, шахматы не являются только игрой или имитацией, это комбинация этих видов упражнений. Напомним, шахматы появились в 6 веке в Индии, они были придуманы для имитации современной битвы.

Игры
Игра – это упражнение, где участники соревнуются друг с другом или с группой людей по определенным установленным правилам. В играх обычно есть какой-то финал. Большинство игр для тренингов направлены на то, чтобы обучающиеся соревновались сами с собой, нежели с другими участниками. Это помогает избежать ситуации, где есть победившие и проигравшие.
Игры могут быть психологическими, интеллектуальными и "на удачу". Примерами игр являются: метание стрел, змеи и лестницы, футбол, каракули, шарады и большинство карточных игр. Игры для людей, соревнующихся сами с собой, включают пасьянс, кроссворд и даже покер.

Имитация
Имитация – это модель действительной или воображаемой ситуации. Имитации обычно используются для тренировки навыков и умений в ситуациях, когда непрактично или слишком опасно для обучающихся применять настоящее оборудование. Имитации обычно максимально приближены к действительности, чтобы обучающиеся смогли тренироваться, не заботясь о том, что придется ремонтировать или заменять испорченное оборудование.
К примерам имитаций относятся имитаторы полета, имитаторы вождения, и военные игры.

Головоломки
Головоломки относятся к отдельному классу. Они не являются игрой или имитацией в чистом виде, это задачки, которые напрягают умы участников или выделяют ключевые моменты. Головоломки обычно не имеют правил, но они позволяют обучающимся разработать свои собственные правила, соответствующие индивидуальному сеансу тренинга.
К типичным головоломкам относятся такие упражнения, как соединение точек и большинство упражнений на восприятие.

Ролевые игры
Ролевые игры используются в тренингах, чтобы посмотреть, как участники ведут себя в определенных ситуациях до и после сеансов тренинга. Ролевые игры очень полезны для практики общения участников с другими людьми по любому сценарию. Даже если участники что-то делают неправильно, они учатся.

Ситуации для анализа
Рабочая ситуация (максимально приближенная к действительности) изучается группой или отдельным человеком. Глубокое изучение реального или смоделированного сценария помогает достигать определенных результатов. Когда у группы или человека есть решение проблемы или ситуации, его можно сразу же сравнить с тем, что произошло в реальности и какие были результаты.

Когда они должны использоваться?
Упражнения для тренингов можно использовать в любое время в течение тренинга. Продолжительность игры определяется условиями игры, количеством участников и конкретной целью.
Конкретными целями могут быть: занять группу, ожидая опаздывающих; "разбудить" участников после перерыва на обед. Эти цели быстро и легко достигаются, когда они используются просто, чтобы занять время или представить тренера как волшебника.
Вы также можете использовать структурные упражнения, как средство зарядить энергией или оживить класс. Упражнение может быть средством улучшения атмосферы обучения.
Итак, Вы должны выбрать эти типы структурных упражнений и использовать при необходимости для отработки конкретных навыков или улучшения атмосферы обучения.

Обязанности тренера
Несмотря на то, что мы хорошо представляемся и читаем лекции, нам не стоит думать, что на протяжении всей презентации нам легко удастся удержать внимание каждого. Вы, как тренер, должны обеспечить, чтобы участники не увлекались упражнением настолько, чтобы потерять основную идею. К тому же Вы должны также осознавать, что, если участники полны энтузиазма по поводу упражнения, им может стать скучным обычный тренинг. Это не означает, что мы не должны стремиться к высокому уровню энтузиазма, но мы также должны уметь заинтересовать участников с помощью других методов и инструкций.
В процесс обучения можно включать игры, имитации, ролевые игры, головоломки, ситуации для анализа и другие подобные упражнения. Обучение людей более эффективно, когда им это нравится. Поэтому нам нужно серьезно подумать о создании и поддержании соответствующей учебной атмосферы.
Вам необходимо выбирать метод обучения после того, как Вы поставили цели тренинга. Выбранный метод должен отвечать потребностям участников, а не тренера.
Когда Вы решили использовать структурное упражнение, следует сначала провести это упражнение с группой людей, не участвующей в данной презентации. Это поможет Вам увидеть, как все пройдет: как планировалось с ожидаемыми результатами. Как все виды тренингов, эти структурные упражнения должны оцениваться по своей эффективности. Если Вы видите, что они не производят ожидаемый эффект, внесите изменения.
Должны ли развлекать группу в течение презентации? Ваша обязанность - не стоять на месте. (Это можно рассматривать как основная деталь развлечения). Об этом участники потом могут рассказать своим друзьям и коллегам по работе. Если тренер находится в такой ситуации, где необходима такая обратная связь (например, внешний тренер или консультант), тогда можно использовать игры, имитации, ролевые игры и структурные упражнения.
Ваша обязанность - тестировать все новые упражнения. Тренеры должны понимать, что то, что подходит одним людям, не всегда подходит другим. Возможно, одни и те же упражнения для тренингов каждый раз имеют разные результаты. Будьте готовы к неожиданностям. Тренеры должны резюмировать все упражнения, проводимые во время сеанса тренинга. Есть две основные причины для резюме.
Вы должны участников вернуть в прежнее состояние после окончания упражнения. Это означает, что если участникам не понравилось упражнение, они должны выкинуть это из головы, пока продолжается тренинг.
Резюмирование также позволяет тренеру и участникам обсудить результаты упражнения. Оправдало ли оно ожидания? Повели бы Вы себя также в реальной ситуации? Что Вы делали, если бы это произошло? Это также позволяет тренеру исправить ошибки.
Наверное, самое важное, чтобы тренеры были честны и открыты с другими участниками. Это означает - не скрывать планы тренинга, не уводить участников в сторону, никого не выделять, не обманывать и не использовать усилия участников в своих личных целях.
Упражнения для тренингов могут принести много веселья обучающимся и тренеру. Когда людям нравиться то, что они делают, обучение проходит намного лучше. Итак, Вы должны создать благоприятную атмосферу для обучения.

Когда мы можем использовать эти упражнения?
Игры в этой книге классифицируются по их предназначению и целям обучения.

Далее приводятся коды упражнений, включенных в эту книгу.

I Icebreaker (Упражнения «на разогрев»)

Т Team-building (Сплочение команды)

С Communication (Коммуникация)

F Facilitator/presentation skills (Навыки презентации)

M Mid-course energiser (Заряд энергией)

L Learning (Обучение)

P Perception (Восприятие)

E Evaluation (Оценка)

S Self-management (Само-менеджмент)

Построение команды
Упражнения на «построение команды» используются для улучшения отношений людей в группе. Термин «группа» в «построении команды» относится к установленной работе в группе или к группе, которая будет работать вместе.
При использовании этих упражнений вы, так же, как и группа, должны знать, что идентификация конфликта или проблемы между различным и частями или индивидуумами может осуществляться только при помощи упражнений на «построение команды».
Конфликт или проблема решается намного легче, если он идентифицирован.
Очень важно, что с помощью упражнений на «построение команды» можно обнаружить, что в группе отсутствует враждебность, злость или фрустрация. Не позволяйте группе разрушиться, пока это так.

Коммуникация
Упражнения, используемые для коммуникации разработаны для того, чтобы участники обнаружили, где можно улучшить навыки коммуникации. Вам, как тренеру, надо знать точную цель упражнения на коммуникацию.
Вы также должны знать, что некоторые участники могут рассматривать Вас как ролевую модель. Проводя программу по навыкам коммуникации, Вы должны точно передавать информацию. Так как обратная связь – очень важная часть навыков коммуникации, она должна применяться во всех упражнениях на коммуникацию. Обратная связь должна быть специфичной и направлена на исследование поведения, над которым индивидуумы имеют некоторый контроль.

Навыки презентации
Эти упражнения предназначены для людей, которые необходимо развивать или улучшать свои навыки презентации. Они позволяют участникам продумать специфические моменты презентации.
Проводя эти упражнения, Вы должны использовать людей везде, где возможно. Очень важно, что за участниками будут наблюдать остальные члены группы. С помощью такого простого наблюдения члены группы способны видеть моменты, которые могут работать на них или нет. Чем больше они видят стилей презентации, тем лучше.
Некоторые из этих упражнений могут рассматриваться, как угрожающие некоторым членам группы, поэтому убедите, что Вы готовы оказать поддержку или помощь.

Заряд энергии
Эти упражнения можно использовать тогда. Когда Вы видите, что группа теряет интерес или засыпает. Эти упражнения похожи на упражнения «на разогрев», но они иногда предполагают, что группа уже друг друга знает. Поэтому эти упражнения могут вызвать некоторую угрозу для отдельных членов группы. Если кто-то не хочет участвовать, пусть он отсядет или играет роль наблюдателя. Вы обнаружите, что они к вам присоединяться, как только увидят, как другим весело.
Эти упражнения используются, чтобы разбудить участников, разогреть их кровь, не дать им уснуть после ленча, просто включить их в работу или подумать о новом подходе к проблеме.

Обучение
Эти упражнения разработаны, чтобы участники увидели, где им необходимо улучшить свой стиль обучения. Участникам обычно нужно сделать что-то или прийти к какому-то ответу или результату. После этой фазы упражнения тренер может выявить для группы лучшие способы выполнения той же работы с лучшим результатом.
Вы должны сделать так, чтобы все упражнение было разбито на части, и чтобы участник мог видеть, каким должен быть конечный результат или методы его достижения. Вы должны знать, что существует множество различных стилей обучения. Не думайте, что каждый в группе будет обучаться таким же способом. Убедитесь в полноте обратной связи для проверки понимания участников.

Восприятие
Упражнения на восприятие, как правило, самые веселые. Они разработаны, чтобы увидеть, как участники воспринимают различные ситуации или предметы. Конечный результат большинства упражнений на восприятие – ознакомление участников со своими потребностями, чтобы рассматривать вещи с разных сторон, и разрушить любые предвзятые стереотипы, которые могут существовать.
Так как эти упражнения легкие веселые, необычно видеть их при использовании в качестве упражнения «на разогрев» или «заряда энергии».
У некоторых членов группы могут возникнуть проблемы с упражнениями на восприятие. Если у них возникнут трудности, попытайтесь подойти к остальным членам группы, чтобы объяснить различия в их восприятии.

Оценка
Большинство упражнений на оценку предназначено для участников, чтобы оценить себя или программу. В начале упражнения необходимо указать группе важную часть процесса оценки. Она состоит в том, что любая оценка должна рассматриваться как конструктивная, а не деструктивная. Положение может улучшиться при использовании конструктивной оценки. Деструктивная оценка оставляет у некоторых членов лишь болезненные чувства.
Если одно из этих упражнений используется для оценки программы, хорошая идея убедиться, что участникам сообщают результаты, вербальным или письменным путем.

Само-менеджмент
Упражнения из категории само-менеджмент позволяют участникам определить, где они могут улучшить свои техники само-менеджмента. Эти техники аналогичны техникам тайм-менеджмента, но по-другому называются. Здесь мы останавливаемся на улучшении организационных навыков участников.
Участники получают много информации и новых идей от других членов группы, поэтому убедитесь, что вся группа поняла, какие принципы использовал каждый участник в этих упражнениях.

Краткий обзор
Это упражнение предназначено для того, чтобы показать, как могут искажаться сообщения.

Цели
1. Показать участникам, как искажаются переданные сообщения.
2. Дать понять участникам, что им необходимо улучшать свои навыки общения и умение слушать.

Необходимое время
5-10 минут.

Размер группы
Неограничен, но группу нужно поделить на подгруппы приблизительно из 8-10 человек.

Необходимый материал
Копия «Истории»' для каждой группы.

Процедура
1. Сказать группе, что истории могут искажаться, если не используются надлежащая связь и умение слушать.
2. Разбейте группу на подгруппы по 8-10 участников. Участники садятся рядом друг с другом на расстоянии метра.
3. Первому человеку каждой подгруппы выдают копию «Истории», чтобы они тихо ее прочитали.
4. Через пару минут попросите их передать историю человеку, сидящему рядом с ними в подгруппе (шепотом, чтобы другие не слышали).
5. Таким же способом история передается от одного к другому всем членам подгруппы.
6. Когда последнему человеку во всех подгруппах передали окончательную версию истории, он должен рассказать группе то, что им сказали.

Вопросы для обсуждения
1. Насколько близка окончательная версия к оригиналу?
2. Случается ли подобная ситуация на рабочем месте?

Варианты
1. Каждой подгруппе Вы можете дать разные «Истории». После того, как все последние участники подгрупп рассказали группе то, что им сказали, первый должен немедленно прочитать первоначальную версию.
2. Такую же «История» можно применять для всей группы, формирующей цепочку связи.
3. Брать орган от каждой подгруппы вне обучающейся камеры, и читать их 'история', чтобы передать.
4. Записать другую и, возможно, более соответствующую историю для каждой обучающейся группы.
5. Вы можете дать участникам различные уровни организации для представления (то есть, от Генерального Директора к персоналу нижнего уровня). Если Вы это сделали, то каждый участник может сказать группе сообщение, которое они получили, переходя от последнего человека к первому.

Записи тренера

История:
Кому: Генеральному Менеджеру

От: Управляющего Директора

Завтра вечером около 19.30, на восточной стороне Сиднейского Портового Моста будет демонстрироваться фейерверк. Такое случилось только однажды, 26 января 1988 года. В качестве знака доброй воли к нашим служащим, я попрошу Вас заказать автобус, чтобы отвести всех служащих к водной стороне балкона Оперы Сиднея. Таким образом, они смогут наблюдать захватывающее представление. Я договорился с одним из организаторов фейерверка, Мистером Спарки Барнером, что перед началом он кратко расскажет служащим о значении фейерверка. Это начнется ровно в 18.30 на балконе. Если будет дождь, фейерверк может быть отменен. В этом случае договоритесь, пожалуйста, о размещении служащих в кафетерии на первом этаже к 19.15, чтобы можно было показать записи предыдущего фейерверка.

«Вакуум лидерства»

LE Цель

Показать, что, когда ожидания клиентов не оправдываются, они всегда что-то предпринимают.

Необходимое время
Около 10 минут.

Необходимый материал
Не нужен

Процедура
Встаньте в центре комнаты, читайте или пишите что-нибудь, или перебирайте бумаги, или говорите с другим человеком до тех пор, пока кто-нибудь в классе не возьмет на себя функции лидера, чтобы заполнить вакуум, который Вы создали. Даже если это займет 15 минут, подождите, пока кто-нибудь в классе не начнет разговаривать. Обычно, участник спрашивает: «Извините, но не думаете ли Вы, что пора начать занятия?». Это и является сигналом к началу лекции. (Обратите внимание: не ждите более 15 минут. Если никто не повел себя настойчиво, объясните, что Вы делали (ждали, пока поступит жалоба от участника тренинга), затем начните обсуждение.)

Вопросы для обсуждения
1. Что Вы ожидали от сеанса тренинга?
2. Что Вы ожидаете от поставщиков, которые дают Вам то, что необходимо для работы?
3. Что ожидают Ваши клиенты от работы, которую Вы для них выполняете?
4. Говорят ли Вам клиенты о своих потребностях?
5. Что Вы думаете о высказывании Джона Эрскина: «Лидер – это тот, кто знает свои цели, а затем идет к этим целям»?
6. Как можно улучшить коммуникации с клиентами и поставщиками?

Цели
1. Помочь участникам выявить пути использования этого метода непосредственно на рабочем месте.
2. Дать возможность участникам понять, что любое обучение должно иметь некоторую форму достижения.

Необходимое время
20 минут.

Размер группы
Неограничен.

Необходимый материал
Лист белой бумаги, ручка и конверт для каждого участника.

Процедура
1. Сообщить участникам, что им нужно написать себе письмо о тренинге в котором они участвуют. Дайте каждому участнику ручку, лист белой бумаги и конверт.
2. Они должны определить, как они могут применить знания, полученные во время обучения, на рабочем месте, и затем записать свои идеи в качестве подсказки для себя. Им нужно записать любые обозримые проблемы и решения, используя приобретенные на этом тренинге знания.
3. После завершения письма, скажите им подписать конверт, адресовав его себе, положить письмо в конверт и запечатать.
4. Соберите запечатанные конверты. Вы должны отправить эти конверты участникам через определенный период времени, обычно от 3 до 6 месяцев.

Вопросы для обсуждения
1. Будет ли изменен записанный план действий на рабочем месте?
2. Как каждый участник поведет себя, если он получает это письмо, а реализация планов не была успешной.

Варианты
1. У Вас могут быть подготовленные напечатанные листы для участников.
2. Разбить участников по парам, чтобы они написали друг другу письма.

Записи тренера