Программы бонусов Ø       Субъективны Ø       Основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных целей Ø       Ориентированы на группу или отдельных работников	Программы группового стимулирования Ø       Объективны Ø       Оговариваются заранее Ø       Ориентированы на группу и коллективную работу	Программы индивидуального стимулирования Ø       Основаны на формулах расчетов Ø       Количественный характер Ø       Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками
Примеры Ø       Программы бонусов для руководителей Ø       Программы специального премирования (спот – бонусы) Ø       Премирование основных (лучших работников) Ø       Премирование за предложения работников	Примеры Ø       Корпоративные системы распределения доходов Ø       Премирование на основе управления по целям Ø       Премирование по результатам полученной прибыли Ø       Премирование по результатам работы подразделений Ø       Премирование временных рабочих групп	Примеры Ø       Комиссия Ø       Премирование от часовой тарифной ставки/оклада Ø       Индивидуальное премирование рук

В настоящей статье мы рассмотрим программы бонусов, которые в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирование по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов, фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании. В этой части, это хороший элемент коммуникации понимания успеха в Вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем, системы бонусов имеют ряд слабых мест:

- Связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала

- Программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы

- Руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать, независимо от фактических результатов

- У работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов

- В условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, программы признания или специального премирования (спот – бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за предложения работников, премирование за коллективные предложения работников.

При премировании по усмотрению, первый руководитель, или совет директоров, назначает нижестоящим руководителям наличные премии, как правило, в конце года исходя из оценки результатов работы компании. В то время, как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты идет исходя из уровней предыдущего года. Фактически, это гарантированные «дары», в случае, если компания работает хорошо. В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода мотивационным бонусам, а не гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании.

Специальные виды премирования (спот - бонусы), в условиях стран СНГ применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия, при применении премии минимизируются административные барьеры, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше, для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долларов. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с лого компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании, повышение качества обслуживания клиентов, командной работы, внедрение новых методов управления и гордости за фирму.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов, в контексте бизнес целей подразделения. Эти системы направлены на вознаграждение сверх типовых окладов, т.е. тогда, когда вознаграждение по заслугам или продвижение исчерпало себя. Это чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя по окончанию работы.

Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес целях. Они составляют примерно 0.5 до 2 процентов от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 процентов от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле.

Премирование за предложения работников изначально интенсивно применялись в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна коммуникация данных вознаграждений и их популяризация, при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения направляются на оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы, предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

Источник: RAYTER INC
raytergr@mindspring.com