Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Мы переходим к второй части пакета выплат – дополнительным, или переменным выплатам. Мы начнем блок статей, посвященный данной теме вводной статьей, где сформулируем основные понятия, связанные с переменными выплатами. Хотя мы не любим академические статьи, посвященные терминам и определениям, тут ничего не поделаешь. Большинство систем оплаты компаний СНГ трактуют переменные выплаты в основном с позиций систем премирования. На самом деле набор переменных выплат более широк и мы покажем это в нашем цикле статей. Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада. Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти 20 столетия связана с изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетия, и изначально разработанные для рядовых сотрудников для их мотивации в части принесения дополнительных доходов, снижения себестоимости, обслуживания клиентов, ускорения оборота наличности, на сцене появились новые программы мотивации: банк идей, групповые планы предложений, путешествия, за достигнутые результаты, и т.д. Многие компании считают, что достаточно внедрить у себя годовые или квартальные «чоховые премии» с небольшим процентом от основной заработной платы и можно сказать, что у нас внедрена система переменных выплат. На самом деле это не так. В таких компаниях по прежнему, продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах. Рассмотрим ограничения данных систем. - Традиционные окладные системы впрямую связаны с иерархией компании. Здесь процветает регулярное повышение зарплаты в связи со стоимостью жизни. Такой подход, привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда, а через это, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей. Все это тянет за собой только рост инфляционных расходов со стороны компании работодателя. - В традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно съедается в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать работников, особенно в период инфляции, равномерно распределяют «куски пирога», тем самым стимулируя менталитет «гарантированной» заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда. - Традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные игры, направленные на принцип «ты потерял, я получу». - Традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за производительность труда, достигнутую в прошлом. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую производительность труда. Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: - базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, - переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса При переходе с традиционных систем к программам тотальной компенсации компания в установлении целей перехода имеет два варианта: - Оставить базовые выплаты так, как они есть, и добавить переменные выплаты тем, чья производительность труда и качество работы исключительны - Заменить часть базовых выплат переменными выплатами на основе следующих альтернатив: А) уменьшение базовых окладов, разработка системы стимулирования, в конечном счете, превышающей замещенную часть при хорошей работе Б) заморозить базовые выплаты, разработать план стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты, которые, по сути, должны зарабатываться в периоде стимулирования (т. е. перед подъемом оплаты) В) сократить потенциал базовой оплаты со временем, разработать план стимулирования, как в варианте «б», но оставить ограниченное повышение базовых выплат, т.е. сделать плавный переход к тотальной системе компенсации. Компаний, выбирающих вариант 1, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной коммуникации всего того, что необходимо для реализации корпоративной стратегии. В части переменных выплат вводятся вознаграждения за хорошее обслуживание клиентов, единовременные выплаты за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли. Компании, использующие вариант 2, сценарий А, фактически посылают эффективное сообщение в среду своего персонала: производительность и качество труда, учитывается! В принципе, компании, принимающие данный подход, фактически перекладывают часть бремени расходов по зарплате на своих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где принята политика, платить меньше рыночных ставок, и менеджмент организации хочет закрыть эту щель за счет переменных выплат, а не постоянных подъемов основной зарплаты. Если бизнес-климат не постоянен или цикличен, компания возможно не захочет нести затраты по оплате труда, которые возможны сейчас, но могут быть неподъемными в будущем. Сценарий А, также кладет бремя на работодателя в части частой коммуникации данной системы оплаты для своего коллектива и создания точной системы оценки персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей мотивации при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в других компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому мы рекомендуем данный сценарий применять при наличии серьезных финансовых трудностей, как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления. Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени, от года, до нескольких лет. Данный сценарий хорошо работает, если требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если у Вас плохие финансовые результаты и Вы платите ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить культуру компании в направлении стимулирования достижения установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если Вы платите выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками, и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют выше среднего уровня производительность труда и качество работы. Сценарий В, применяется тогда, когда компания хочет доминировать в пакете переменных выплат, но со временем. При этом ставится цель построения специального фонда переменных выплат в течение нескольких лет. Идет постепенное снижение бюджета окладов и замещение им данного фонда. Здесь также достигается положение «выплата по ставкам выше рыночных, но только при превосходных результатах». Данный сценарий наиболее гладок с позиций организационных изменений, но результаты видны в более длительном промежутке времени. Источник: RAYTER INC. |
| |
