Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Бизнесы болеют, как люди. Временами их трясет лихорадка, порой наступает анемия. Деньги циркулируют в жилах бизнеса, как кровь в организме. Однако вдруг какой-то сосуд оказывается охвачен спазмом, и деньги перестают поступать, куда нужно; бывает застой, случаются и кровопотери. А иногда в недрах живого организма бизнеса начинает зреть что-то злокачественное или гнойное, до времени незаметное, а когда прорывается - лечить уже поздно. Как и у людей, сильные, поболев, выживают, но многие при этом остаются инвалидами, слабые - умирают. Здесь не место для подробной классификации "болезней" бизнеса, но, пожалуй, можно назвать их самую распространенную причину - неумение руководителя фирмы комплексно учитывать все факторы, влияющие на ведение дела, предвидеть все возможные последствия каждого шага, адекватно оценивать и прогнозировать ситуацию, строить и реализовывать стратегию бизнеса. Предпринимательский риск неизбежен; нельзя, однако, не согласиться с тем, что он в немалой степени зависит от опыта и знаний руководителя и его "штаба". С развитием рыночных механизмов, обострением конкуренции цена каждой ошибки увеличивается. Но количество ошибок не уменьшается. Порой этому способствуют официальные правила финансового или инвестиционного анализа, признаваемые государством и инвесторами, но не учитывающие многих важных реалий. Некоторые фирмы дают богатый материал для курсов лекций "Как не надо вести бизнес". Однако этот негативный опыт почти не передается от бизнесмена к бизнесмену и не анализируется ими. Сегодня данные об опыте такого рода накапливаются только у консультантов, ведущих обслуживание разных бизнесов и наблюдение за общей ситуацией. Вот некоторые примеры достаточно характерных ошибок. По понятным причинам, названия фирм, о которых говорится ниже, не разглашаются. 1. Предприятие A, работавшее с хорошей рентабельностью, приобрело новую технологию, обеспечивающую, согласно расчетам, еще более высокую рентабельность, но в результате ее внедрения оказалось на грани банкротства. Причина состоит в том, что приобретение и внедрение технологии осуществлялись за счет собственных средств, которые на несколько месяцев были изъяты из обращения, - это повлекло последствия двух видов: (a) был снижен объем выпуска традиционной продукции, в результате чего некоторые постоянные потребители в течение какого-то времени не получали продукции и перешли к другим поставщикам; тем самым временное падение объема продаж превратилось в постоянное вследствие ослабления конкурентной позиции и утраты доли рынка; (b) в силу недостатка оборотных средств и стремления одновременно запустить новое производство и восстановить традиционное, оба они не смогли достичь объема выпуска продукции, соответствующего точке окупаемости, что привело к убыточности и нарастанию финансового дефицита. Причиной ошибки послужил довольно распространенный миф, согласно которому не следует брать кредиты и платить за них проценты, если есть собственные средства. В учебнике по финансовому менеджменту можно прочесть, как сравнивать рентабельность и размер процента за кредит и на этой основе принимать решение об использовании собственных средств или кредита - но там не написано, как при этом учесть реакцию рынка на временное снижение объемов производства. Об этом сказано в учебнике по маркетингу - но там не говорится о кредитах. Соединить одно с другим нетрудно, но правила, которых придерживаются многие инвесторы и кредиторы, гласят, что собственных средств в составе стоимости проекта должно быть не меньше такого-то процента. Нигде не говорится, какой величины не должен превышать процент собственных средств. Правила инвестиционного анализа, описанные в учебниках, требуют вычисления внутренней нормы рентабельности (IRR) и сравнения ее со средневзвешенной стоимостью собственного капитала (WACC), чтобы определить, можно ли использовать собственный капитал для инвестиций. Однако на практике мало кто рассчитывает WACC, так как этого не требуют нормативные документы по подготовке инвестиционных проектов, а уж тем более мало кто при этом обдумывает рыночные последствия изъятия средств из обращения. 2. Предприятие B было создано как совместное предприятие с иностранным участием; при этом зарубежный партнер выполнил исследование российского рынка (экспорт не предполагался) и обоснование проекта, поставил свою технологию и обеспечивал поставку необходимого компонента сырья на льготных условиях. Через год после запуска производства зарубежный партнер вышел из числа участников; при этом российская сторона выплатила почти полную стоимость технологического комплекса. Поставки указанного компонента сырья теперь осуществлялись за полную стоимость. Еще через некоторое время на российском рынке появилась аналогичная продукция, импортируемая в Россию тем самым бывшим партнером, но эта продукция была выше по качеству и дешевле, так как технология производства была усовершенствована. Предприятие B оказалось неконкурентоспособным и попало в кризисную ситуацию. 3. Торговое предприятие C нашло нишу рынка с высоким неудовлетворенным спросом и на 2-м году работы решило значительно расширить объем продаж, соответственно увеличив штат работников. Однако при этом рентабельность оборотных средств резко снизилась, и рост объема продаж привел лишь к незначительному возрастанию массы прибыли. Причина - потеря эффективности управления. До увеличения объемов предприятие имело малую численность управленческого аппарата, работавшего в режиме "малой группы", где большинство заданий распределялось между управленцами на неформальной основе. При этом учитывалось, кто какие задания может выполнить лучше, кто в текущий момент располагает или не располагает временем для их выполнения в связи с другими заданиями и т.д. - в результате обеспечивалась достаточно высокая эффективность управления. Увеличение штата управленцев привело к выходу их численности за пределы "малой группы" (максимум 15 чел.) и, следовательно, к необходимости формализации структуры управления. К этому предприятие оказалось не готово: руководство лишилось привычной свободы в оперативном распределении заданий; стало необходимым разбиение их по отдельным функциям; нужные подчиненные вовремя не оказывались "под рукой", а поручить их работу другим стало невозможным; закрепление постоянных функций за управленцами привело к резкой неравномерности их загрузки; выявилась недостаточность квалификации персонала для выполнения полного объема работ по каждой функции и непривычка к формальной дисциплине; формализация структуры функций привела к формализации системы распределения вознаграждения за труд, при этом у многих возникло ощущение несоответствия вознаграждения вкладу в общий результат, несправедливости руководства, снизилась мотивация к труду, возникли непродуктивные конфликты и т.д. Потеря эффективности управления сказалась на регулярности обеспечения торговых подразделений товарами, систематически возникали сбои поставок по важнейшим позициям ассортимента. В то же время в выгодной нише рынка появились конкуренты, которые, воспользовавшись ситуацией, отвлекли на себя многих покупателей. В результате рост объема продаж оказался меньше запланированного. 4. Предприятие D работает с прибылью, период обращения средств сокращается, рынок устойчив. Чтобы заинтересовать поставщиков и покупать сырье по более низким ценам, изменены условия его оплаты - сокращены сроки платежей. Но, начиная с какого-то момента, объем оборотных средств начинает неуклонно падать. Причина - при перезаключении договоров с поставщиками сроки платежей рассчитаны неверно: скорость уменьшения длительности операционного цикла оказалась ниже скорости уменьшения периода оборачиваемости кредиторской задолженности. Время расчета с кредиторами наступает раньше времени возврата затраченных средств. Своевременная оплата "отсасывает" оборотные средства, несвоевременная - приводит к штрафам. 5. Магазин E, претендующий на имидж современного продовольственного супермаркета, расположен на пути движения потоков людей к местам массового отдыха. Режим работы - круглосуточный, номенклатура и ассортимент товаров - на все вкусы, цены - на среднем уровне, электронные кассы соединены с компьютерами, позволяющими оперативно учитывать продажу товаров как по объему, так и по номенклатуре, безупречно вежливые, доброжелательные продавщицы - в изящной фирменной одежде, покупки бесплатно упаковываются в пакеты с ручками и т.п. После нескольких месяцев процветания начинается постепенное падение объемов продаж, закончившееся полным крахом. Историю этой фирмы можно рассматривать как "энциклопедию ошибок". Можно начать с раскладки товаров. То, что нужно гуляющим, оказалось в разных концах магазина: минеральная вода - в одном месте, лимонад - в другом, пиво - в третьем, шоколад - в четвертом и т.д. То, что нужно домохозяйке - тоже в разных концах. От холодильника с йогуртами до прилавка с прочими молочными продуктами нужно идти через половину зала, чтобы спросить продавца, привезут ли сегодня нужные йогурты; кто не знает, где размещены йогурты, посмотрев на молочный прилавок, останется в уверенности, что их вообще нет. Консервы "засекречены" среди бакалеи так, что их не видно. Вина расставлены так, что эта система понятна только гурманам. Но гурман может не найти деликатесную рыбу рядом с селедкой. Это лишь начало "энциклопедии". Анализ продаж по номенклатуре выполняется неэффективно, постепенно происходит затоваривание неходовыми товарами. Система оплаты труда продавцов приводит к высокой текучести, в силу чего безупречная вежливость, доброжелательность к покупателям и главное - заинтересованность в результатах дела - быстро сменяются равнодушием. Хозяин уверен, что на рынке труда много желающих получить работу, и в быстрой сменяемости кадров нет ничего страшного. Число покупателей уменьшается. Возникают проблемы расчетов с поставщиками, а за ними - проблемы с поставками, в продаже все чаще не оказывается нужных товаров. Помещение - арендованное, арендодатель своего упускать не желает. Наемный директор некомпетентен, не может договориться ни с поставщиками, ни с арендодателем, ни с другими кредиторами. Нужно ли рассказывать дальше? Можно продолжить сказанное неисчислимым количеством других примеров. Ошибки, порожденные некомпетентностью, стереотипностью мышления, недальновидностью (в примерах 1-3, 5) - или случайностью (в примере 4) приводят к одинаковым исходам. Бизнес "заболевает" и может умереть. Господа бизнесмены, но ведь здесь не сказано ничего нового? Конечно, но это взято из жизни, это - происходит. "Это происходит с неграмотными бизнесменами, - скажет читатель. - Со мной такого произойти не может". - К сожалению, каждый, с кем это происходит, думает, что с ним такого произойти не может. Здесь нет места описывать "болезни" крупных предприятий. Интересующимся можно рекомендовать выпущенную в 1999 г. департаментом по экономике Самарской областной Администрации книгу автора "Реформирование промышленного предприятия: Методическое пособие для руководителей предприятий". Ее можно также найти в Интернете на сайте Совета по изучению производительных сил Минэкономики РФ и РАН (http://www.sops.ru/pub/tacis/rus/bin/9503-31r.zip). Кто и как лечит бизнес Как и все люди, бизнесмены предпочитают заниматься самолечением. Нет человека, который не думал бы, что понимает в медицине. Нет бизнесмена, который не думал бы, что он в состоянии вылечить свой бизнес. Часто это приводит к запущенным случаям. Но, как и для людей, для бизнесов создана своя медицина. Это - консалтинг. За рубежом действуют сотни и тысячи консалтинговых фирм. Так же как каждая "приличная" семья имеет своего домашнего врача, каждая "приличная" фирма имеет своего консультанта. Никто не стесняется задавать консультанту любые вопросы. В России, конечно, консалтинг существует и в определенных аспектах бизнеса - процветает. Но набор тех консалтинговых услуг, которыми пользуются бизнесмены, очень ограничен. В основном, это аудит, проблемы налогообложения, модернизация организационных структур (часто под модным названием "реинжиниринг бизнес-процессов", но редко действительно соответствующее этому названию). "Настоящий" консалтинг во многом сосредоточен в Москве. И проблема даже не в том, что в провинции нет подходящих консультантов - например, в Самарской области живет и работает достаточно много консультантов, "хороших и разных", - а в том, что бизнесмены зачастую не знают, какого рода услуги существуют в мировой практике консалтинга и что можно требовать от консультанта. Мировая практика позволяет выделить следующие виды консалтинга: - экспертное консультирование: анализ документации, проведение анкетных опросов, интервьюирование и тестирование работников, выполнение других диагностических процедур и разработка рекомендаций для руководства предприятия по совершенствованию деятельности; вся эта работа выполняется консультантами-экспертами; - организационно-методическое консультирование: методическое руководство службами и подразделениями предприятия по выполнению совместно с ними диагностических процедур, разработке и реализации рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия; организация на предприятии целевых групп для осуществления диагностики и разработки и внедрения рекомендаций; разработка и реализация в этих же целях комплексных целевых программ развития предприятия; организация разработки концепции и стратегии долгосрочного развития предприятия силами руководителей и персонала предприятия под методическим руководством и при непосредственном участии консультантов; - процессное консультирование: непосредственная продолжительная работа с руководством и персоналом предприятия, участие в разрешении текущих вопросов и одновременно - анализ способов их решения руководителями и специалистами предприятия, при необходимости - работа с соответствующими лицами и подразделениями по коррекции этих способов; непосредственное участие в разрешении внутренних и внешних конфликтов; организационно-методическое консультирование и комплексный мониторинг деятельности предприятия; - педагогическое консультирование: осуществление диагностики и обучение работников предприятия в соответствии с выявленными проблемами, обеспечивающее возможность самостоятельного решения ими этих проблем. Наиболее эффективным в мировой практике считается процессное консультирование, когда консультант непосредственно включен в деятельность предприятия и осуществляет консультационные функции только вместе с руководителями и персоналом этого предприятия. Одновременно решается несколько задач: во-первых, никто не знает ситуацию на предприятии лучше, чем те, кто там работает; во-вторых, работники предприятия, принимая самое активное участие в разработке проектов, программ и других результатов деятельности консультантов, оказываются наиболее мотивированными на их реализацию; в третьих, в постоянном практическом взаимодействии с консультантом меняется мышление работников, их представление об успешных методах работы, взаимодействии друг с другом, поэтому после окончания работы консультанта предприятие продолжает работать по-новому, более успешно, чем раньше; в четвертых, налаживается психологический климат и т.д. К сожалению, из-за незнания возможностей разных форм консалтинга наибольшим спросом пользуются наименее эффективные экспертные услуги, хотя в определенных ситуациях они необходимы. Не сводить ли бизнес на флюорографию? И все же обращаться к консультантам нужно не только тогда, когда бизнес уже "болен". Как и человеку, так и предприятию важна профилактика и ранняя диагностика болезней. Для этого разработаны специальные методы: анализ слабых сигналов, диверсионный анализ и др. Группой московских консультантов в начале 90-х гг. был проведен анализ деятельности одной из самых крупных, известных и процветающих столичных бирж. К ужасу руководства, там было обнаружено столько слабых мест и настолько опасных, что реорганизацию предприятия проводили в экстренном порядке, хотя никаких видимых симптомов неблагополучия еще не проявлялось. В 1992 г. на Всемирном конгрессе по организационному развитию разгорелась дискуссия об особенностях консультирования в США и России. Это было связано с тем, что многие западные консультанты в то время начали осваивать российский консалтинговый рынок. В этой дискуссии автор этих строк сказал примерно следующее: "Коллеги, мы с вами все - врачи по бизнесу. Но врачи разных специальностей: американские консультанты -терапевты, российские - реаниматоры. К нам обращаются тогда, когда больной уже мертв или в агонии". Профилактическое консультирование пока еще не вошло в российский обиход. Но именно у него, по-видимому, наиболее благоприятные перспективы. Автор: В.М.Цлаф, директор Самарской школы бизнеса, к.т.н. доцент, член Московского клуба консультантов по бизнесу и политике, Всероссийской ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию и Organization Development Institute (USA). |
| |
