Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Что делают в сегодняшних системах управления менеджеры по управлению персоналом? Какую роль они играют в своих организациях? И где функция оплаты труда стыкуется с системой управления персоналом? Ответы на эти вопросы, изменились существенно, за последние 25 лет. От общественного деятеля ( организатора пикников, слушателя жалоб) и простого фиксатора кадровых данных, менеджеры по персоналу постепенно переходят в разряд равноправных членов управленческой команды, составляющей основу верхнего звена управления компанией. Это не приняло еще повсеместный характер, но сдвиги видны и очевидны. Однако, что является триггером данных изменений? Компании СНГ постепенно переключаются от чисто производственных, на ориентированных на клиента. Это происходит болезненно, медленно, часто с попытками вести двойную арифметику в философии управления, но это происходит. Представители класса новых собственников, пусть пока интуитивно в большинстве своем, начинают понимать, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Переключение на философию компании, ориентированную на клиента однозначно означает, что люди неожиданно становятся самым ценным продуктом компании. Иными словами отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации быстро переходят в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления. В малом бизнесе, задачи управления персоналом чаще всего являются компетенцией первого руководителя или линейного руководителя. Эти руководители, которые ранее были наставниками или друзьями своих подчиненных, становятся перед лицом вынесения суждений по результатам работы последних. Данный фактор вызывает большие трудности морального порядка, иными словами создает проблему адаптации первых руководителей к их новой миссии в контексте управления персоналом. Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальная и моральная мотивация персонала в последние годы принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица компании. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний СНГ. Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин: · Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы. · Секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты. · Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала. При такой ситуации персонал компании начинает тяготиться установленными системами оплат, ибо они слабо признают их персональные усилия и замыкаются на стоимости жизни – уровне инфляции. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают данные системы оплаты, ибо последние слабо связаны с бизнес – целями вдоль всей организации. Независимо от того, что происходит с доходами компании, затраты на оплату труда растут с заранее прогнозируемым интервалом, а когда невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения. Данный феномен подрывает лояльность работников и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в компании. Однако каковы должны быть в этом контексте основные принципы эффективных программ оплаты труда? Мы указали ранее недостатки существующих систем, которых следует избегать. С другой стороны, каковы должны быть шаги менеджмента компании для достижения успеха? Несколько лет назад наша компания принимала участие во внедрении системы оплаты труда, крупной производственной компании США в области высоких технологий в г. Хьюстон, штат Техас. Руководство компании решило сформулировать принципы системы оплаты труда и цели разрабатываемой системы. Обе эти составляющие были зафиксированы в политике по оплате труда, разработанной группой стратегического планирования компании. С разрешения нашего клиента мы приводим фрагмент данной политики, а также вопросник, который был роздан всем работникам компании для анонимного заполнения. Именно результаты обработки данного вопросника явились основой для формирования указанной политики в области оплаты труда. Оплата на 5% выше рыночных ставок Поддержание соотношения окладов к гарантиям и компенсациям в размере 70/30 Стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности персонала для удовлетворения потребностей работодателя и работника Справедливость в управлении системой оплатой труда Внедрение системы оплаты по результатам Недостатки существующей ситуации:
Оплата производится не по рыночным ставкам Система оплаты основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии Менеджеры не обучены системе оценки персонала Отсутствует система оплаты по результатам Теперь приведем принципы разработки системы оплаты труда, которые были зафиксированы в политике по оплате, о которой мы упоминали ранее: Руководство компании решило, что система оплаты труда разрабатывается для: 1. Внедрения в организации системы «тотальной оплаты», для привлечения лучших и наиболее квалифицированных работников. Тотальная оплата предполагает внедрение окладов, часовых тарифных ставок, систем премирования и нематериального стимулирования. 2. Стимулирования выполнения бизнес - целей компании путем оплаты по результатам. 3. Предоставления ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании. 4. Предоставления информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес – целей компании. 5. Обеспечения справедливости в оплате труда, открытого объяснения механизма работы системы и открытия каналов обратной связи. 6. Письменной фиксации принципов оплаты. 7. Создания системы гарантий и компенсаций на основе выбора, осуществляемого работниками. Очевидно, что заложенные в систему оплаты принципы, предполагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача – коммуникация этих принципов, т.е. доведение их до персонала компании. Ни одна система оплаты труда не будет внедрена, если работники организации «не купят» ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы оплаты и эта задача ложится на менеджеров по персоналу. Работники компании должны понять цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих. Это составная часть компании, а не просто административная регистрационная работа. Эта функция должна играть проактивный характер, иначе она никогда не догонит те изменения, которые имеют место на рынке и в структуре рабочей силы. А так как программы оплаты труда являются связующим звеном многих кадровых функций, имеет смысл подробно изучать их потенциал. Источник: www.rayter.com |
| |
