Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Если понаблюдать за чередой слияний и поглощений в российском бизнесе, то можно прийти к мысли, что решения о диверсификации принимаются на основе расчетов на уровне арифметики начальной школы: вот это отнимем, это добавим, в результате денег станет больше. Проблемы взаимодействия бизнесов, вопросы корпоративной стратегии при этом не учитываются. Чего же хотят добиться диверсификацией и почему этих целей не всегда удается достичь? Повысить устойчивость бизнеса. Поговорка "нельзя класть все яйца в одну корзину" - самый распространенный аргумент диверсифицированных конгломератов. Этот подход оправдан для портфельных инвесторов в целях снижения риска размещения капитала. Однако реализация стратегии "сохранения яиц" в рамках одной компании не так однозначна. Сейчас в России существует дефицит профессиональных менеджеров и капитала, поэтому действительно можно получить выигрыш от управления несколькими разнопрофильными бизнесами одной командой. Иногда плюсы от профессионализма управляющей команды перевешивают минусы от распыления ресурсов. Но со временем нормальных менеджеров будет все больше, и эта стратегия в рамках одной компании станет терять свою эффективность. Кроме того, через два-три года российские компании, вероятно, уже будут лишены таких российских преимуществ, как низкая стоимость ресурсов и протекционизм. Для конкуренции с мировыми лидерами наши компании будут вынуждены вкладывать значительные средства в разработки, технологии. Полноценное развитие нескольких разных бизнесов для российских компаний может стать слишком дорогим. Увеличить размер бизнеса. Существует распространенное мнение, что размер компании пропорционален ее успеху, что, на мой взгляд, не совсем правильно. Можно быть диверсифицированным конгломератом, как, например, Daewoo с годовым оборотом $18,6 млрд, но при этом находиться в состоянии, близком к банкротству. Увеличение размеров еще не означает развитие бизнеса. Слишком часто российские компании диверсифицируются потому, что не знают, как потратить деньги. Это говорит об отсутствии стратегии развития основного бизнеса. Я считаю, что рейтинги крупнейших компаний мира, публикуемые в журнале Fortune, могут дезориентировать людей. Нельзя судить о компании только по ее размеру. Более важные показатели - это величина прибыли, а в конечном счете - капитализация. Использовать имеющиеся возможности. Компании может представиться возможность приобрести новый бизнес дешевле, чем он вроде бы должен стоить. Например, собственнику продаваемого бизнеса срочно требуются средства или покупающая компания оценивает потенциал бизнеса выше, чем продавец; наконец, компания может владеть ресурсами, необходимыми для развития покупаемого бизнеса, которые отсутствовали у предыдущего собственника. Однако, если низкая стоимость покупаемого бизнеса - единственный аргумент в пользу его приобретения, как правило, возникают проблемы со встраиванием нового бизнеса в компанию. Новому владельцу приходится резко менять стратегию развития компании в целом. В конечном итоге покупка обойдется дороже, чем виделась вначале. В России уже существует такой бизнес, как покупка недооцененных, даже по российским меркам, компаний с целью последующей продажи. Покупатель в этом случае имеет ресурсы для осуществления предпродажной подготовки или считает компанию очень перспективной. Однако для компаний реального сектора участие в подобном венчурном бизнесе может привести к распылению ресурсов. Повысить эффективность бизнеса за счет синергии. Так называемая связанная диверсификация предполагает возникновение положительного синергетического взаимодействия между существующим и новым бизнесами. Синергия может возникать за счет совместного использования бизнес-процессов (закупки, производство, реклама, продажи, сервис) , единой торговой марки, опыта. Подобная синергия возможна, как правило, в связанных отраслях. Однако, хоть это и покажется странным, связанная диверсификация часто бывает неудачной, потому что чрезвычайно сложно объединить даже родственные бизнес-процессы разных компаний, не говоря о различных корпоративных культурах. Сменить вид деятельности. Достаточно часто диверсификация может означать начало конца основного бизнеса. Собственник (сознательно или вначале сам того не замечая) постепенно переводит все больше ресурсов в новый бизнес и начинает уделять ему больше внимания. В конце концов бизнес, который ранее был основным, продается, и компания концентрируется на новом для себя бизнесе. Глобализация приводит к расширению рынков сбыта с одновременным усилением международной конкуренции. В этих условиях увеличивать объемы продаж эффективнее за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Несвязанная диверсификация целесообразна, когда все возможности для развития основного бизнеса исчерпаны. Я не знаю таких случаев. .. . Источник: Ведомости |
| |
