Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Как это так получается, что из одного магазина (ресторана, банка, химчистки, аптеки) человек уходит довольный, а из другого с испорченным настроением? Ответ на этот вопрос на самом деле прост: в одном магазине вы встречаете понимающий взгляд и энергичную помощь, а в другом за прилавком скучает русалка, готовая обдать вас холодным презрением. И если у вас есть возможность выбора, то в магазин с «русалкой» вы больше не придете. Он будет терять клиентов и прибыль. Услышав как-то раз от меня очередные сетования на неудачные, скажем так, взаимоотношения со сферой обслуживания, мой папа ехидно произнес: «Десять лет назад говорили, что везде бардак, потому что нет хозяина. А теперь-то что мешает?» Вот я и задалась этим вопросом. Кое-где уже не хамят «За последние 10 лет количество ПТУ, в которых можно получить специальность продавца, уменьшилось вдесятеро, – говорит Светлана Демичева, координатор по маркетингу рекрутинговой компании Kelly Services.– Приток кадров в торговлю прекратился. В начале 1990-х многие торговые специалисты сменили профессию: помните, тогда везде были пустые полки, торговать стало просто нечем. Поэтому сложно выдвигать какие-то особые требования к торговым специалистам – их на рынке труда осталось не так уж много, и работодатели радуются тем кадрам, что есть. Единственное, что могут сделать компании для повышения уровня своего персонала – это организовывать тренинги и обучение. Но этим мало кто занимается. До недавних пор наша торговля вообще не придавала значения профессиональной подготовке персонала. Зарплаты были низкие, конкуренции не существовало, переходить на работу в другой магазин не имело смысла – везде одно и то же. Но сейчас в России появились западные торговые сети, и этот фактор резко изменил ситуацию». Со Светланой соглашается ее коллега по Kelly Services – менеджер по развитию бизнеса Наталья Долженкова: «Выйдя на российский рынок, иностранные торговые сети принесли с собой западные стандарты подбора персонала и управления кадрами. Некоторые из отечественных розничных сетей быстро переняли западный подход к делу, но это скорее исключение из общего правила». Этот «западный подход» основан на трех правилах. Первое – грамотный набор персонала; второе – мотивация сотрудников; третье – контроль за выполнением требований, предъявляемых к продавцу. Прежде всего компания должна определить для себя, чего она хочет от продавца. «Тот человек, который необходим одной сети, абсолютно не подойдет другой, – говорит Долженкова, приводя пример из собственной практики. – Компании X требовался тихий, милый, открытый, улыбчивый человек, всегда готовый помочь клиенту, а компании Y – амбициозный, с горящими глазами, готовый работать по 30 часов в сутки. Компания Y кандидата X просто не возьмет». Значит, для начала владелец торгового предприятия должен разобраться в том, на что он нацелен (на большой оборот или на редких, но «дорогих» клиентов и т.д.), кто его покупатель и что этому покупателю нужно. Иностранцы, подбирая продавцов, обычно обращаются в рекрутинговые агентства. Конкурс высок – от четырех до десяти человек на место. Это объясняется не только тем, что в западных сетях зарплата процентов на 20 выше, чем в отечественных, но и стремлением претендентов работать именно в иностранной фирме. Впрочем, при наборе персонала можно обойтись и своими силами. Наталья Долженкова говорит, что в некоторых российских компаниях сложились сильные кадровые службы, которые отлично с этим справляются. Разумеется, хорошего кадровика интересуют не только образование, опыт и возраст претендента. Он должен «нарисовать» его психологический портрет, и тут помогают специальные методики. Как прожить не работая «Есть люди, которые ищут работу, но на самом деле не мотивированы хорошо работать, – говорит один из специалистов по подбору кадров. – У нас ведь можно прожить не работая». То есть человек устраивается на место, а потом всячески отлынивает от работы. Чтобы выявить потенциальных лодырей, у соискателей берут так называемое структурированное интервью, в ходе которого выясняется, каковы мотивации соискателя и мотивирован ли он вообще. Наталья Долженкова считает, что главный стимул – зарплата, возможность работы в развивающейся компании, а также получения образования и карьерного роста. Подобно хорошему повару, руководитель компании использует все эти ингредиенты, но для каждого работника готовит индивидуальный «салат». Для кого-то важнее иметь возможность учиться, для кого-то – стабильный заработок и хорошая атмосфера в коллективе. Аккуратный, добрый, выносливый Светлана Полякова, заместитель директора компании «Москва-Макдоналдс» по связям с общественностью, начала работать в компании 12 лет назад. Вместе с 270 тыс. человек, которые пришли наниматься в первый и единственный тогда ресторан на Пушкинской площади, она прошла три собеседования. Вместе с 630 победителями конкурса она жарила мясо на гриле, готовила сандвичи, улыбалась посетителям и поднимала руку в приветственном жесте: «Свободная касса!» Система приема на работу в компании и сейчас такая же. Два-три собеседования (с менеджером по кадрам и с директором ресторана), двухмесячный испытательный срок. И еще обязательные две недели работы в ресторане – на кассе, на кухне, уборщиком, даже если человек метит на «кабинетную» должность. После этого каждый сотрудник начинает осознавать, куда он пришел, что это за бизнес и подходят ли они друг другу. Сегодня конкурс, конечно, поменьше – шесть человек на место, и предпочтение отдадут тем, кто проявит общительность и аккуратность. И выносливость, конечно. «Нужно понимать, что компания открывает перед своими сотрудниками огромные перспективы, но работа в «Макдоналдсе» – это тяжелый физический труд», – говорит Светлана Полякова. А потом для справившихся с испытательным сроком сотрудников начинаются будни. «Золотое правило, – рассказывает Полякова, – сделай своего работника счастливым, и он сделает таким посетителя». Что нужно работнику для счастья? Командный дух. Постоянное обучение. Регулярные поощрения – когда мелкие, когда солидные. Ежедневный контроль. Уверенность в карьерном росте. Питание (кормят здесь своими собственными продуктами). Кстати, социальные блага нужны не только самим сотрудникам. «Если не кормить, то воруют, – признался нам директор одного продуктового магазина. – Ну сколько выдержит голодный человек? Он идет в подсобку и берет колбасу… Если сотрудников кормить, то воровство снижается в несколько раз». Через полгода после прихода в «Макдоналдс» Светлана стала инструктором и начала обучать новичков, а потом получила первую менеджерскую должность. Система управления рестораном иерархична. Это создает возможности для контроля и одновременно открывает работающим карьерные перспективы. Сотрудники видят, что впереди много карьерных ступенек, каждая из которых по-своему привлекательна. И на каждой нужно учиться. Во время «курса молодого бойца» новые сотрудники не только овладевают технологическими знаниями, но и учатся находить общий язык с посетителями. В ролевых играх новички оттачивают умение выходить из разных ситуаций, а также отрабатывают действия, которые необходимо предпринять в случае возникновения опасности. Руководящий состав, кроме того, учится эффективному общению с командой, различным стилям руководства и методам их применения. Привет карьеристам «Макдоналдс» мотивирует своих сотрудников перспективами служебного роста. Например, ежегодно проводится «день карьеры», когда ведущие менеджеры рассказывают о собственных успехах. Так, Ирина Коршунова, директор по качеству, отвечает за восемь стран, среди которых Россия, Швеция, Финляндия и др.; вице-президент по закупкам Михаил Курбанов – член Европейского совета по снабжению. Большинство управленцев высшего звена – доморощенные, а не пришлые. «Когда открывается вакансия, – говорит Светлана Полякова, – мы стараемся заполнить ее кем-то из своих. Лишь в исключительных случаях, когда речь идет об узких специалистах, которых в компании просто нет, мы берем людей со стороны». Мотивируют в «Макдоналдсе», подстегивая соревновательный дух. Сотрудники соревнуются друг с другом и команда с командой. В награду получают кто золотой значок, кто свой портрет на стенде «лучший работник месяца», кто поход в какое-нибудь культурное заведение, кто просто деньги. Ну и конечно, в компании культивируют командный дух. Для этого в «Макдоналдсе» выпускают ежеквартальный журнал, создали футбольную команду и сборную КВН. В офисе поощряются дружеское «ты» и обращение друг к другу по именам, а также «политика открытых дверей». Дверей и вправду нет – головной офис компании разделен на маленькие отсеки невысокими перегородками. Ежегодно в День благодарения офис пустеет, и все начальство, включая президента, отправляется в рестораны поработать вместе со всеми остальными. Светлана говорит, что это очень здорово и полезно для поддержания корпоративного духа. «Смысл всего этого – сказать спасибо за самый тяжкий труд у прилавка», – объясняет Светлана. Когда в апреле прошлого года отмечали пятилетие «Макавто» (в ресторане на Ленинградском шоссе, что по пути в Шереметьево), позвали Укупника, Буре и других известных граждан. «На раздаче» стоял душка Киркоров. Контроль и учет Штат среднего ресторана «Макдоналдс» – 100 человек. Технологический процесс рассчитан по секундам. Точить лясы, опаздывать, устраивать перекур каждые пять минут нельзя. Хочешь выйти? Позови менеджера – тебя подменят. Работу каждого сотрудника оценивают при помощи так называемого контрольного листа наблюдения. Ежедневно его заполняет менеджер, которому в этот день подчиняется сотрудник (дело в том, что в «Макдоналдсе» у начинающих нет постоянного места работы: сегодня ты на кухне жаришь мясо, завтра стоишь на кассе, послезавтра прибираешь). Заполняя контрольный лист, менеджер отвечает либо «да», либо «нет» на ряд стандартных вопросов, поэтому фаворитизм исключен. Результаты сообщают сотруднику и вносят в его личное дело. Раз в полгода проводится аттестация, по итогам которой сотрудник получает усредненную оценку. От нее зависят его зарплата, прибавки и льготы, а также повышение по службе. Награда полагается за каждое достижение (дополнительная неделя к отпуску, более дорогая медицинская страховка, машина, прибавки к зарплате и т. д.). «Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы достичь следующего уровня; знаю, какие блага у меня будут на каждой новой ступени, – говорит Светлана. – Эта четкость очень стимулирует». Автор - Анастасия Нарышкина, ko.ru |
|
|
