Неумение или нежелание делегировать полномочия - ловушка, в которую попадают не только начинающие управленцы. В некоторых компаниях даже опытные руководители тратят более 90% рабочего времени на исполнение, а не на управление, считает английский психолог Дэвид Льюис. По его оценкам, половину этой работы вполне можно поручить секретарям, а 40% - другим специалистам.

        Увы, но менеджеры не всегда охотно делятся бременем ответственности с подчиненными. Заместитель генерального директора компании RHR International / Экопси Лев Кириллов рассказал, что чаще всего они объясняют это так:

        Гораздо быстрее и лучше я сделаю эту работу сам, у меня не хватает терпения объяснять сотрудникам весь процесс "от и до".

        А вдруг меня осудит начальник, если узнает, что я перепоручил его задание.

        Мои подчиненные сильно загружены и будут против дополнительной работы.

        Кроме этих, вполне оправданных, существуют и скрытые психологические причины отказа от делегирования. Например, руководитель, уходя в отпуск, боится кого-то оставить "на хозяйстве": вдруг он успешно справится и все поймут, что без начальника вполне можно обойтись. Поэтому он, лежа на пляже, продолжает руководить по мобильному телефону. Такой начальник не дает развиваться сотрудникам, а ведь компетентный и опытный персонал - самое яркое доказательство его менеджерских талантов.

        Финансовый директор телекомпании "НТВ+" Алина Губкина считает, что, если руководитель может уехать в отпуск на две-три недели и процесс не остановится, а его мобильный телефон не будет постоянно звонить, значит, работа подразделения организована хорошо.

        "Ты можешь перепоручать сотрудникам все, что угодно, кроме дел, связанных с риском для жизни" - такой лозунг висит над столом одного из руководителей российского подразделения компании Compaq. Этот менеджер научился делиться работой с сотрудниками и теперь большую часть времени посвящает стратегическим вопросам, которые действительно требуют его участия.

        Лев Кириллов считает, что прежде всего надо делегировать узкоспециальные задачи, не требующие менеджерских знаний. Не стоит заполнять свой день работой подготовительного характера. Например, вполне можно поручить кому-нибудь из сотрудников подготовку черновика доклада и слайдов к конференции, сообщив источники информации, которыми он должен пользоваться.

        Но ошибки делегирования не ограничиваются случаями, когда руководитель передает мало полномочий подчиненным, иногда проблема в том, что менеджеры так увлекаются делегированием, что передают вниз слишком много.

        Например, явная ошибка - ставить перед рядовыми сотрудниками отдела продаж задачу по разработке новой коммерческой стратегии. Не стоит поручать подчиненным и горящие дела, если у них не остается времени, чтобы вникнуть в суть проблемы. Другая распространенная ошибка - перекладывание на подчиненных решения конфиденциальных вопросов и тех, которые требуют личного участия начальника. Например, посылать сотрудников на встречу с крупным клиентом, который надеялся увидеть именно руководителя.

        При делегировании важно, чтобы человек был готов выполнить порученную работу. "Это должен быть сотрудник, который при прочих равных условиях не только может, но и хочет заниматься этим делом, - говорит Лев Кириллов. - Не стоит грузить все на одну рабочую лошадку, которая хорошо везет". Нужно учитывать, насколько человек загружен, насколько компетентен и заинтересован.

        Делегирование можно считать эффективным лишь в том случае, если задание понятно подчиненному и он знает, как начальник будет контролировать исполнение.

        Если результат не устраивает руководителя, не стоит затевать эмоциональных разборок, надо обсудить, как поправить дело. Самый неприятный итог - обратное делегирование, когда начальник скатывается на роль исполнителя, не осознавая, что занимается не своим делом, убежден Лев Кириллов.

        СОВЕТЫ АВТОРА КНИГИ "СТРЕСС-МЕНЕДЖЕР" ДЭВИДА ЛЬЮИСА:

        Стоит делегировать ту работу, которую может хорошо выполнить тот, кто зарабатывает меньше. Это и ответы, и печатание писем или отчетов, и ремонт штепсельной вилки копировального аппарата.

        Рутинная работа занимает немало времени и сильно утомляет. Поэтому многие ежедневные ритуалы можно поручить технике: телефон должен хранить в памяти часто набираемые кнопки, а компьютер - искать необходимые документы.

        Делегировать работу надо и в том случае, если она способствует профессиональному росту подчиненных. Это не только экономит время руководителя, но и позволяет другим повысить свое мастерство.

Автор: Елена Горелова
Ольга Промптова
Ведомости