Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
|
Новости Аналитика Статьи по менеджменту и консалтингу Япония Рефераты по менеджменту
Букмарк |
Что ждет торговые сети при выходе на новые рынки Наступление московских продовольственных сетей на российские регионы идет с меньшим натиском, чем ожидалось. «Ко» проанализировал четыре основные проблемы, которые мешают компаниям развиваться за пределами родного города. Согласно исследованиям компании GfK, кроме Москвы и Московской области достаточно высоким потенциалом для развития розничного бизнеса обладают Санкт-Петербург, Ростовская область, Краснодарский край, Нижний Новгород и еще шесть российских регионов. Однако ни одна столичная продовольственная сеть пока не смогла двинуться дальше Петербурга. «Первый магазин на новом рынке требует колоссальных затрат. Надо создавать офис, возить людей – это порядка $20 000 операционных расходов в месяц. Нужно смириться с потерей маржи. На плановый уровень рентабельности наш магазин в Питере, например, выходит только через полгода – необходимо отладить технологии работы с поставщиками, решить проблемы с новым персоналом», – говорит Алексей Мауергауз, председатель совета директоров сети «Патэрсон». Куда больших успехов добились компании, торгующие бытовой техникой, мебелью или спорттоварами. Но им не нужно заботиться о свежести продуктов и искать местных поставщиков. Не ближний свет Неразвитость национальной системы дистрибуции – основная загвоздка, тормозящая развитие столичных сетей. «Проблема номер один при выходе в регионы – поставщики. Она актуальна и для Москвы: магазины месяцами определяются с кругом поставщиков. В регионах же ситуация еще сложнее. Там может действовать фирма-монополист по дистрибуции определенной товарной категории, которая и диктует условия. Кроме того, в регионах больше проблем со сроками поставки и постоянным поддержанием ассортимента», – объясняет Сергей Моисеев, коммерческий директор компании «Интерфуд», занимающейся торговым оборудованием. «В Твери ситуация с поставщиками тяжела даже по сравнению с Питером, где отпускные цены иногда соответствуют ценам ближайшего рынка. Местные дистрибуторы продают товар на 20 – 22% дороже, чем московские. Мы будем возить 70% товаров из Москвы, – говорит Мауергауз. – Наличие системы дистрибуции – одно из условий нашего интереса к региону наряду с платежеспособностью населения и отсутствием конкуренции». Магазин «Патэрсон» в Твери открывается в декабре, и от того, как он будет работать, зависят дальнейшие планы компании по региональному развитию. Проблема с поставщиками настолько важна, что некоторые розничные сети готовы тратить $6 млн – $7 млн на строительство собственного распределительного центра в регионе. Однако на столь радикальные меры могут пойти лишь компании, работающие с «длинными» деньгами инвесторов. Региональные склады сейчас строят, к примеру, «Рамэнка» и «Пятерочка». Кадры на вывоз Еще одна проблема, на этот раз общая для всех розничных компаний, – подбор кадров. Попытавшись воспользоваться услугами региональных рекрутеров, большинство сетей затем все же решили искать специалистов самостоятельно. «Практически в каждом городе мы сталкивались с трудностями при подборе персонала на ключевые должности. К сожалению, качество услуг, предоставляемых местными кадровыми агентствами, нельзя назвать высоким. Зачастую рекомендуемые кандидаты просто являются родственниками и знакомыми сотрудников агентства, и уровень их профессиональной подготовки нас не устраивает. А нужные нам специалисты почему-то оказываются вне баз данных агентств», – отмечает Марина Коренева, директор департамента региональной розничной сети магазинов «Старик Хоттабыч». В «Патэрсоне» были настолько потрясены дефицитом кадров на тверском рынке труда, что решили первые две недели возить команду специалистов (порядка 12 человек) из столицы. Потом представитель из центрального офиса будет посещать Тверь раз в неделю, контролируя отработку технологий – закупку, заказы, продажи, работу персонала. В сложившейся ситуации выигрывают сети, сумевшие выстроить универсальную систему работы с кадрами еще в Москве. «Мы реализуем стратегию подготовки кадров «на вырост». В компании отлажена система рекрутинга и обучения персонала, позволяющая с помощью тестов и ролевых игр отобрать (в том числе и в регионах) адекватных людей и успешно интегрировать их в нашу сеть», – рассказывает Леонид Страхов, директор по розничным продажам сети «СпортМастер», представленной в 13 городах. Высоко сижу, далеко гляжу Подыскав поставщиков и сотрудников компании, нужно еще справиться с управлением удаленным процессом. В этом смысле интересен пример краснодарской фирмы «СБС», владеющей сетью мебельных торговых центров в нескольких городах. С увеличением количества филиалов у «СБС» стали возникать проблемы с управляемостью магазинов: заказы покупателей не выполнялись в срок, возникло затоваривание, терялась информация о продажах. Компании пришлось менять всю схему работы регионального отдела. Раньше за каждым магазином в других городах был закреплен отдельный менеджер в центральном, краснодарском офисе. Теперь же обязанности поделили не по городам, а по функциональным признакам, и каждый сотрудник отвечает за отдельное направление: аналитика, доставка, работа с браком, маркетинг и т.д. Начальник отдела отвечает за всю региональную торговлю в целом, а его заместитель – за поддержание корпоративной культуры и фирменного стиля. «Результатом этой работы стали четкие и отлаженные процессы, внимание к ключевым факторам деятельности, что повлекло за собой четырехкратное увеличение объема продаж сети за два года», – отмечает Армен Шахназаров, директор московского представительства «СБС». В сети «Старик Хоттабыч» не спешат отказываться от традиционной вертикальной схемы: здесь управлением удаленными объектами занимаются так называемые проектные менеджеры, а непосредственно филиалами руководит местный наемный менеджер, чей уровень компетенции четко оговорен. «Из Москвы оперативное руководство осуществляется специалистами, которые занимаются только регионами, часто выезжают на места и занимаются всем комплексом проблем, связанных с работой и жизнеобеспечением каждого регионального магазина. Как правило, эти люди «ведут» магазин с момента покупки помещения. В компании принято, что магазин создают, а потом руководят им одни и те же люди, так как в этом случае они строят его как бы «для себя», – говорит Марина Коренева. Для продовольственных сетей, не связанных с централизованными поставками, при выходе на новые рынки актуальна модель матрицы. Филиал становится самостоятельной бизнес-единицей, структура которой полностью копирует структуру головного офиса – свои отделы закупок, рекламы и т.д. В отличие от вертикальной модели при данной схеме отделы филиала не подчиняются соответствующему отделу центрального офиса. Большая свобода действий позволяет филиалам адекватно и оперативно реагировать на изменения местных условий. По словам Николая Власенко, генерального директора калининградской группы компаний «МДМ» (к одноименному банку отношения не имеет), открывшей в 2002 году два магазина под маркой «Дешево» в Москве, одной из главных ошибок компании стало то, что отправленный в столицу топ-менеджер имел ограниченные полномочия. Теперь московским бизнесом компании руководит один из учредителей. А сеть «Пятерочка», открывающая в ноябре первые три магазина в Воронеже, полностью передает проект местным партнерам. От них требуется поспевать за оговоренными темпами развития, действовать в рамках технологии сети и согласовывать с Петербургом ряд принципиальных моментов. О степени свободы руководителей филиала задумываются и другие ритейлеры. «В западных компаниях от конкретной личности мало что зависит – они могут себе позволить привезти пять экспатов, а менеджеров второго эшелона набирать на местах. У них прописана вся технология – вплоть до приемов ведения переговоров с поставщиком. Сейчас мы с помощью консалтинговой фирмы Roland Berger проводим реструктуризацию компании, и схема управления региональными проектами после отработки технологии, скорее всего, поменяется. Точно могу сказать, что директора филиалов со временем получат больше полномочий. Сейчас они действуют в рамках принятого бизнес-плана и отведенного на развитие филиала бюджета, а все стратегические вопросы решаются в центре», – говорит Алексей Мауергауз из «Патэрсона». Чужой монастырь Пожалуй, самый тонкий нюанс, который нужно учитывать, проводя региональную экспансию, – психологические различия покупателей. У каждого региона своя специфика. Товары и промоакции, хорошо идущие в одной области, могут быть не востребованы в соседней. В питерском «Перекрестке», например, 75% ассортимента – товары местного производства, поскольку компания стремится учитывать патриотизм жителей города. «Самая серьезная проблема при выходе на новый рынок – своеобразие менталитета местного населения. На Западе есть много хороших идей, которые в наших магазинах не работают, их надо адаптировать. Люди воспринимают магазин эмоционально. В Калининграде нам удается «подключить эмоции» покупателей, в Москве приходится над этим серьезно работать», – говорит Николай Власенко из «МДМ». Региональная специфика требует более серьезного подхода к определению ассортимента и его динамики. Под клиента приходится подстраивать оформление магазина и рекламную кампанию. «Опыт показывает, что реклама в регионах должна быть адаптирована к местному менталитету – с учетом рекламной политики, которую ведут конкуренты, – а из Москвы это сделать трудно. К сожалению, опытом комплексного обслуживания клиентов, умением грамотно и обоснованно разрабатывать рекламную политику в региональных центрах мало кто владеет», – отмечает Марина Коренева из «Старика Хоттабыча». Компаниям приходится следовать принципу проб и ошибок, заимствовать идеи у западных сетей или делиться опытом друг с другом. Однако, несмотря на сложности освоения других регионов, большинство крупных розничных сетей понимают, что выходить за пределы родного города необходимо уже сейчас. Иначе будет поздно.
|
|
|
