Сатьи по менеджменту и консалтингу

Отношения собственников бизнеса и наемных менеджеров не менее интересны и достойны пера романистов, чем отношения отцов и детей или участников любовного треугольника. Неудивительно, что они находят свое отражение и в современном фольклоре. Например, в таком анекдоте: стук в дверь кабинета собственника компании. «Кто там?» – «Это я, твой топ-менеджер». – «Проваливай. Ты уволен». Топ-топ, топ-топ, топ-топ...

Понятно, что смешным этот анекдот может показаться скорее собственникам, чем управленцам. Тем не менее вопрос передачи бизнеса в руки наемного человека вполне серьезен и рано или поздно встает перед каждым владельцем. Как передать родную компанию в чужие руки? Как выбрать кандидата, который не погубит выпестованный бизнес? И вообще можно ли доверять наемному сотруднику?

Яков Шляпочник, экс-гендиректор «Русагрокапитала», после известного печального опыта (см. «Ко» № 27 от 12 июля 2004 года) топ-менеджерам больше не верит. А председатель совета директоров альянса «Русский текстиль» Зеин Ахабаев согласен с русской народной поговоркой «Доверяй, но проверяй».

Яков Шляпочник, «Норд капитал»:

Еще несколько лет назад в рубрике «Бойцовский клуб» я был бы на месте своего оппонента. Я твердо верил, что для эффективного управления компанией нужно делегировать полномочия, и, конечно, доверял своим топ-менеджерам.

Сейчас я убежден, что полностью доверять нельзя ни своим топ-менеджерам, ни топ-менеджерам российских компаний-контрагентов. Оставленный без присмотра управленец может нанести серьезный урон любой компании. Когда я принимал Алексея Кобцева на должность своего первого заместителя, он прошел стандартную проверку, которой подвергают своих менеджеров все крупные компании. У меня не было оснований не доверять этому человеку на тот момент. Именно поэтому, когда Алексей представил мне известного бизнесмена и его команду в качестве потенциального инвестора, я не дал задания тщательно проверить этих людей.

Кредиты, полученные Кобцевым и его сообщниками из московского филиала Промстройбанка за рекордно короткие сроки, помогли менеджеру получить полный контроль над компанией. 21 июля 2003 года было проведено девять собраний акционеров предприятий, входящих в «Русагрокапитал», была подделана моя подпись как председателя совета директоров девяти предприятий. В этот же день была подана заявка в ПСБ на получение кредита и тем же числом подписано положительное решение кредитного комитета банка.

Мой негативный опыт ошибочной кадровой политики далеко не единственный. Известны случаи смещения высшего руководства множества региональных промышленных предприятий. Так, финансовый директор одной крупной компании по продаже бытовой техники брал кредиты для обеспечения ее текущей деятельности под высокие проценты. Разница около 2 – 4% от каждой сделки была скромной прибавкой к жалованью и перекрывала сумму компенсации, выплачиваемой работодателем, более чем вдвое. Вора удалось разоблачить только через полтора года, несмотря на действующую службу финансового контроля.

Другой случай произошел в компании, занимающейся производством очков. После того как бизнес был построен и начал приносить стабильный доход, акционер передал оперативное управление наемному менеджеру. Сам бизнесмен занялся развитием нового проекта. После длительного отсутствия в городе он обнаружил, что в принадлежащей ему компании сменилась вся охрана, объяснившая ему, что он не может больше пройти в свой офис.

В российских условиях работы я бы посоветовал собственникам страховать риски от деятельности топ-менеджеров путем полного контроля над их операционной деятельностью. Все начальники важных подразделений бизнеса (бухгалтерии, юридической службы, экономической безопасности, ИТ) при приеме на работу должны проходить собеседование с собственниками бизнеса. Бюрократизация всех процессов остается самым мощным инструментом для лиц, делегирующих полномочия.

Вынос:

Оставленный без присмотра управленец может нанести серьезный урон любой компании

Зеин Ахабаев, «Русский текстиль»:

Доверять можно и нужно. Существование компании невозможно без делегирования полномочий. Но в корпоративном управлении, чтобы разграничить степень доверия, существует понятие лимита транзакций, на основе которых выстраиваются отношения акционеров с менеджментом. Акционеры осуществляют стратегическое управление компанией и ограничивают оперативный менеджмент в принятии решений по срокам или по суммам сделок.

В альянсе «Русский текстиль» президент компании подчиняется совету директоров, в который входят акционеры. Он является первым лицом компании, и ее оперативным управленцем. У президента есть исполнительный орган – правление, которое сформировано из его заместителей по направлениям. До истечения сроков выполнения поставленной перед топ-менеджерами задачи акционеры практически не участвуют в оперативной деятельности компании. У нас действует четкая система контроля: бюджетирование, отчетность и ИT-решения, позволяющие осуществлять управление и контроль над компанией. Бюджетирование включает в себя годовые бюджеты и планы по их выполнению в четко указанные сроки. ИT-решения позволяют вести работу с топ-менеджментом в режиме он-лайн.

Проблема многих коммерческих структур России и стран СНГ заключается в несовершенстве корпоративного управления. Разногласия между топ-менеджментом и владельцами компаний возникают из-за того, что владельцы компаний делегируют все полномочия оперативным менеджерам. В этом случае генеральный менеджер наделен такой полнотой власти, которая позволяет ему управлять всеми финансовыми потоками, ему подчиняются все службы компании (юридическая, финансовая, служба безопасности и контроля). В результате получается, как это ни парадоксально, что владельцы компаний менее защищены, чем оперативные управленцы.

Российское законодательство позволяет гендиректору осуществлять сделки в размере не более 25% от балансовой стоимости активов акционерного общества. В пределах этой суммы руководитель компании может осуществлять хозяйственную деятельность предприятия без разрешения совета директоров. На Западе это условие, как правило, специально обговаривается в уставе общества и зависит от степени доверия акционеров менеджменту.

Помимо лимита на транзакции необходимы дополнительные ограничения на стратегические решения в зависимости от специфики компании. Например, в «Русском текстиле» решение об открытии новых филиалов компании принимает совет директоров, а подготовку, разработку и решение текущих вопросов осуществляет менеджмент компании.

Кроме того, очень важны личные качества генерального менеджера компании. Мы руководствуемся двумя принципами при выборе топ-менеджмента: честность и профессионализмом, причем первое гораздо важнее, чем второе.


Источник - www.ko.ru