Welcome to Wizard-Management and Consulting | |
| Новости Аналитика Статьи по консалтингу
Букмарк |
И так на протяжении нескольких десятилетий японская корпорация Toyota входит в число лидеров автоиндустрии. Теперь компания намерена развивать свое присутствие в США, в связи с чем неизбежно возрастет ее зависимость от американских поставщиков, большинство которых не имеют ни малейшего представления о философии рационального производства, при помощи которой Toyota удается добиваться исключительно высокого качества своих автомобилей. С другой стороны, три крупнейших автомобильных концерна Америки - Ford Motor, Chrysler и General Motors начиная с середины 80-х пытаются перенять кое-какие принципы философии Toyota и даже заявляют, что через 3-5 лет смогут конкурировать с японской компанией. Впрочем, Ходзимэ Оба, одного из представителей Toyota в США, такие заявления не слишком тревожат. По его словам, руководители трех компаний довольствуются тем, что используют японские принципы рационализации для уменьшения количества непроданных автомобилей, - и не более того. "Менеджеры "большой тройки" Детройта создали образ Будды, но забыли вдохнуть в него жизнь, поэтому у них до сих пор существуют проблемы с качеством" - так оценивают успехи американцев. Философия рационального производства была разработана легендарным инженером компании Таити Оно и предполагает безукоризненное следование графикам, производство продукции небольшими партиями и использование относительно недорогого оборудования. Свою теорию Оно изложил в книге "Машина, которая перевернула мир", изданной в 1990 г. и быстро завоевавшей огромную популярность. Цель философии рационального производства, пишет он, производство автомобилей с количеством дефектов в три раза ниже, чем в автомобилях массового производства, с использованием 50% производственных площадей, с капитальными и временными затратами в два раза меньше обычных. Американским производителям хорошо знакома лишь одна сторона этой философии - четкое соблюдение графика поставок При этом перенять всю систему и сопряженные с этим изменения в культуре производства американским компаниям, как правило, оказывается не под силу. Ходзимэ Оба приехал в Соединенные Штаты в 1992 г., чтобы создать Toyota Supplier Support Center (центр Toyota по поддержке производителей) и "построить" американских поставщиков. Поначалу нелицеприятные высказывания Оба воспринимались американцами в штыки. Однако мало-помалу американцы стали прислушиваться к критическим замечаниям представителя Toyota и в скором времени получили возможность убедиться в действенности предлагаемых им способов повышения эффективности производства. Показателен в этом отношении пример американской корпорации по производству автомобильных зеркал заднего вида Gentex. К 1997 г., когда руководство компании было вынуждено обратиться за помощью к Ходзи мэ Оба, Говард Леммен, директор по производству, на протяжении более 10 лет пытался провести кардинальные реформы в деятельности компании, призванные превратить Gentex в ультрасовременное производство. Ознакомившись с производственным процессом, Ходзимэ Оба вынес суровый приговор: ничего современного он не увидел. Более того, он предложил достаточно простую и недорого-стоящую реорганизацию рабочего пространства, которая позволяла увеличить производительность в два и даже в три раза, существенно повысить качество и уменьшить запасы продукции, а площади производственных помещений сократить на 70%. Кроме того, Оба посоветовал руководителям Gentex строго следовать производственному графику, не отставая, но и не опережая его. Оправившись от шока, руководители приступили к осуществлению намеченной Оба программы перемен, и в скором времени производительность компании резко возросла, а количество готовой продукции на складах существенно сократилось. При этом предприниматели, которых Ходзимэ Оба сумел обратить в свою веру, предупреждают, что в вопросах производства Toyota не намного вперед компаний "большой тройки" и: Детройта. "Пусть Toyota опережает детройтские компании только на 1%, - говорит владелец компании Summit Polymere Джеймс Хас, тоже имевший возможность убедиться в эффективности принципов Toyota, - однако именно этот минимальный разрыв и обеспечивает им успех на американском рынке". |
| |
