Менеджмент роста в российских условиях 3

Welcome to Wizard-Management and Consulting

Менеджмент роста в российских условиях 3

Как управлять?

Осовременивание управления "успешные" начали с того, что стали подбирать новую команду управляющих. Создавать команду по-новому пришлось потому, что поменялись задачи. В некоторых организациях до сих пор главный инженер, отвечающий за производство, ощущает себя вторым лицом после директора, а главный бухгалтер - наместником государства. Да, производство как было, так и осталось. Но теперь от производства требуется не "план по валу", а качество и способность быстро перестраиваться под требования рынка. И сбыт, вроде бы, всегда был, но теперь нужно не "отгружать", а искать, кому продать. И экономика предприятия никуда не делась, но теперь это другая экономика. На успешных предприятиях от руководителей направлений требовалось инициатива, самостоятельность, понимание общей задачи и готовность на нее работать. Они должны были перестроиться сами и уметь заставить перестроиться других.
"Решения задач неразрывно связаны с тем, кто будет решать эти задачи. Каждой задаче нужно приставить имя, отчество и фамилию, то есть конкретного человека. Конкретного человека нужно поставить на сбыт, конкретного на торговлю, конкретного на производство и так далее. Потому, что иначе ничего не сделать" - сказали нам на ФОСП и мы с этим абсолютно согласны.
Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, "успешные", в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. "Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг" - такую жесткую позицию Валерия Радченко разделяют и воплощают в жизнь все наши собеседники.
"Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен" - такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду. Сами же руководители, благодаря этому, получили возможность сосредоточиться на самых важных вопросах, имеющих стратегическое значение. Интересно, что очень многие из наших собеседников "переименовали" своих заместителей в "директора", чтобы тем самым подчеркнуть их ответственность и самостоятельность. Так, например, поступил на "Русских Самоцветах" Александр Горыня: "У нас немножечко трансформировалось все руководство. Я ввел институт директоров. Потому, что раньше очень любили называться вице-президентами, причем это подразумевало под собой что-то аморфное, а за что отвечаешь - не звучит".
Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на успешных предприятиях постарались сократить. Например, на "Балтике" раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

Многие полномочия "успешные" делегировали на низшие уровни управления. "Мы поняли, что пять-шесть человек высшего руководства ситуацию не удержат и начали делать так, чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже", - рассказывал Илья Клебанов.
Однако, делегируя полномочия на уровень подразделений, на успешных предприятиях не пошли по пути модной в одно время "холдингизации", с выделением юридических лиц. В этом плане любопытен пример ЦНИИ ТС, директор которого, Владимир Горбач, сначала, являясь начальником одного из отделов института, за такую идею реорганизации ратовал, а потом, - став директором, - от нее отказался. Единственным исключением является "Балтийский завод", да и то подтверждающим общее правило. Потому что там в самостоятельные предприятия выделили лишь подразделения, совсем или почти не связанные с основным производством. И сделано это было там для того, чтобы руководители предприятия иметь возможность сосредоточиться на основном направлении деятельности - судостроении.
Причина, по которой "успешные" не пошли по пути "холдингизации" не в том, что они побоялись потерять власть. Они не видели в этом смысла и не хотели создавать проблемы, которые потом надо будет решать.
Например, важно, чтобы руководители производственных подразделений занимались повышением качества продукции, заменой технологий и оборудования. Жизнь показала, что если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень тяжело. Или, скажем, проблема перераспределения средств, полученных от продажи пользующейся спросом продукции, на финансирование разработки нового товара. В холдинговой структуре, образованной в результате разделения ранее единого предприятия, это сделать практически невозможно
Если попытаться как-то определить линию руководителей успешных предприятий в отношениях с подразделениями, то ее можно сформулировать так: максимум самостоятельности при жестком контроле.
В каком-то смысле, на успешных предприятиях занимаются стимулированием предпринимательства, предоставляя руководителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопросы, начиная от производственных и кончая кадровыми. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, разработки, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро выделили разработчиков некоторых конечных продуктов и тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний "банк" - расчетный центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает "Алмаз".
В ЦНИИ ТС реализована другая модель. Там большинству подразделений, имеющих определенный предметно-замкнутый цикл, открыты расчетные счета. Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостоятельно, у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров. У каждого из подразделений есть договор с управлением института, в котором определено, какую сумму они должны перечислить в "общий котел".
Вне зависимости от принятой модели построения взаимоотношений с подразделениями, руководство предприятий старается тщательно соблюдать правила игры, без нужды непосредственным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность.
В тоже время, деятельность подразделений очень жестко контролируется. На ЛОМО для этого введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выполнения обязательств подразделений перед институтом. Тех, кто с такими обязательствами не справляется - "санируют", а неэффективные или бесперспективные направления - безжалостно закрывают, увольняя людей. Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В результате в ЦНИИ ТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это, ни много ни мало, примерно 30 процентов от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, "по настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя". Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности - поставку спецтехники на экспорт через "Росвооружение". Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО - централизована, в комплексы ее не отдали.

Еще один важный момент. Несмотря на до сих пор бытующее мнение, что в нынешних условиях планировать невозможно, на успешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой инструмент, как финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты.
У большинства бюджеты появились тогда, когда стало тяжело с деньгами. На начальном этапе финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, или, как выразилась Галина Синцова, "знать, когда мы умрем". "Когда становится тяжело с деньгами, начинаешь сперва смотреть в план, а уже потом что-то регулировать, принимать решения", - так описывал процесс управления финансами предприятия при помощи бюджета Валентин Симонов.
В дальнейшем на успешных предприятиях превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Делается это путем многократного итеративного уточнения бюджета, с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями запросы различных служб. Процесс это не простой, потому что, по словам Валерия Чернышева "народ еще до сих пор думает - больше напишу, значит больше получу". Поэтому в процессе подготовки бюджета обычно непосредственно участвует директор, чьей основной задачей в этой ситуации является определение приоритетов.
После того, как бюджет сбалансирован по поступлениям и расходам, его можно используют для делегирования полномочий и распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами, определяя лимиты затрат, за пределы которых они не имеют права выходить. Именно поэтому Валерий Чернышев (очень удачно, на наш взгляд) определил финансовый план как "квинтэссенцию всех ответственностей".

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:
Во-первых, понимая, что задачи изменились, меняют руководителей верхнего звена на тех, кто может работать от задачи.
Во-вторых, создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но "отпуская" их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления.
В-третьих, используют механизмы планирование для установления ориентиров, согласования действий и контроля

Как работать с людьми?

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться. Не случайно в наших интервью с "успешными" директорами наиболее часто звучали не слова "сбыт" или "бюджет" или "инвестиции", а слово "менталитет".
То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии - понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены - будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании. А вот как это сделать?
Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому, что не боятся быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. И в каком-то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно боятся остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а "палочные" методы борьбы за дисциплину и качество требуют неадекватных усилий.
Отличие "успешных" состоит в том, что в какой-то момент они поняли, что мотивации, построенной на "негативе" недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. "Конечно, подпор действует, - говорил нам Таймураз Боллоев, имея в виду очередь из желающих работать на заводе, - но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает, наверное, к добрым делам, к добрым чувствам. У нас нет никаких склок, интриг. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят."
Все, что делают "успешные" в этом направлении, построено на уверенности в том, что, по выражению Владимира Михеева, "очень многое люди способны понять, если им объяснить". Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое-то время. "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - это тот способ, которым "успешные" директора меняют привычки работать по-старому.
Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать. Когда-то в стране была система целей, на которую принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя "крайними". В двадцатые годы, наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.
Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться донести их до людей. В своей консультационной практике мы видели как по-разному могут руководители решать эту проблему. Одни на все вопросы отвечали: подождите - найдем инвестора-иностранца, другие все объяснение посвящали долгам государства, третьи начинали болеть или спиваться.
"Успешные" директора главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работающего.
Наиболее четко об этом сказал Валерий Чернышев: "Сегодня в России не придумали, - а это очень важно для нас, руководителей, - нам нужна национальная опора с точки зрения некой цели. Она, конечно, за нас ничего не решит. Но она позволит нам наработать внутреннюю систему мотивации людей". Но при этом, Чернышев уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: "Это завод, который внутренне и внешне должен представлять из себя евростандарт. Хотя для этого очень много нужно сделать и денег много надо. Это будет, прежде всего, завод сертифицированный, который сможет производить продукцию свою основную для любого потребителя в своей сфере. То есть я смогу сказать: "Да, я могу сделать лопатки для Дженерал Электрик!""
На "Русских самоцветах" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цеха. Как пошутил Александр Горыня, там "задаются вопросы от сливного бачка до самых глобальных - как там в космосе и что будем делать с озоновыми дырами". Если серьезно, то на "Самоцветах" построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Например, ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена и генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть, информация доводится практически до каждого, кто хочет что-то знать.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят заработную плату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На "Первомайской заре", при не очень большой пока зарплате, удается удерживать основной костяк квалифицированных работников. Потому что, по мнению Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: "Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали".

Естественно, в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только "объяснения". Когда некоторые из "успешных" понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой - они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие "успешных", они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. "Насильственный способ, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей", - считает Валерий Чернышев, который, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынужден уволить почти половину его работников.

Важно то, что доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора успешных на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников, тех самых "суперкадров", о которых говорил Валерий Федоренко.
Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень заработной платы на большинстве исследованных предприятий весьма высок для российской промышленности), при отборе людей "успешные" руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по-новому. Когда Валерий Чернышев увольнял за воровство прекрасного станочника - лауреата и орденоносца, он руководствовался именно этим правилом. "Должна все же быть жесткость позиции: если ты сидишь на рабочем месте, читаешь книгу, то завтра можешь на работу не приходить", - так высказался по этому поводу Владимир Горбач (услышать такое от руководителя государственного предприятия, поверьте, было очень неожиданно).
На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков - полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, - а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. Это создает ситуацию, в которой люди, чьей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить и этот отбор произойдет сам собой. Если, конечно, этому помогать" - говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Сначала они служили в охране, потом из охраны переходили на производство, потом стали работать на важных постах. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.
Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на "Русских самоцветах" практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом. Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических служб, от экономических служб и от производства. Делали это сознательно, потому, что это устраняло антагонизмы внутри групп и сразу же, по выражению Александра Горыни, "давало пищу для мозгов". Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем-то особенным для "успешных" предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней-мере, управленцев, так делают практически все. Потому, что живое сравнение дает новый импульс для наведения порядка у себя. А это выражается в очень конкретные вещи, начиная от производительности труда.

На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. "Команда - это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей" - утверждает Таймураз Боллоев. Может быть как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на "Балтике" все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.
А на "Алмазе" придумали такую вещь, как "команда 500". "Команда 500" - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работников - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду". По мысли Анатолия Ковалева, это должно помочь "переломить русский наш менталитет по отношению к труду".
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи - выпускать новую продукцию, по-новому ее продавать, выходить на новые рынки, "успешные" директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
Во-первых, увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие,
Во-вторых, выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы) и увольнение всех, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги
В-третьих, активно привлекают новых людей, отбирая "суперкадры",
В-четвертых, стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия, образ которого создают сами - для себя и для других.

МЕНЕДЖМЕНТ РОСТА

О роли менеджмента

Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.
Например, "Хлебный дом". "Хлебный дом" делает хлеб. Его всегда покупали и будут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда "Хлебный дом" на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.
Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать. "Завод, которого не должно было быть" - говорит о своем предприятии Владимир Стряпин.
У достроечной стенки "Балтийского завода" в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер "Петр Великий". Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще "Балтийский завод" должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.
Завод "Красный Выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты. Вообще.
Возьмем "Первомайскую Зарю" или фабрику им. Володарского (теперь -"Фабрика одежды Санкт-Петербурга" - ФОСП). Один из руководителей, с которым мы беседовали, сказал, что еще "при советской власти" считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.
У "Русских самоцветов" в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни "покупали связками и коробками" - в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.
Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья - денег у завода не было, - ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.
А еще есть завод "Звезда", который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...
У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?
Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.
Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была до этого. Многие так и поступают до сих пор. "Минимум 50 процентов руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Ждут, что же будет. Сейчас ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать" - это мнение Валерия Чернышева.
Можно было пытаться объяснять возникшие трудности тем, что государство не дает денег на реконструкцию, не снижает налоги, не повышает ввозные пошлины и не заставляет банки давать кредиты под низкие проценты. На самом деле такие руководители просто смирились с тем, что ничего не получится.
Те, с кем разговаривали мы, повели себя по другому. "Сначала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла, что никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ничего не получится", - рассказывала Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать - могли приниматься, и если они не принимались - это было уже решение внутреннее. "Все зависит от меня" - в этом суть того выбора, который сделали "успешные".
"Единственно, что мы точно знали, что все меняется и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации выживать и, по возможности, максимально эффективно работать в тех условиях, которые созданы" - говорит Владимир Михеев, - "На нашей фабрике были прекрасные рабочие, которые поставленные задачи выполняли очень хорошо. Здесь было очень хорошее оборудование. Мы поняли, что если что-то не так, это не носит какой-то необратимо глобальный характер. С этим со всем можно было работать".
"Успешные" приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. "Если нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение , единственное, что остается - ориентироваться в процессе" - вот что стало стержнем их философии управления.
Конечно, это было тяжело. И не только для успешных менеджеров. "Здесь наверное не только мне лично было трудно, а всем людям было сложно. Переход от социализма к капитализму. Это действительно сложно, это была, я бы сказал, ломка." - говорит Александр Горыня. "Если образно сравнить, была ситуация, когда ребенка от груди отрывают и он начинает руками искать, что себе в рот положить. Пока не наладилось в сознании, что тебе никто ничего централизованно не выделит, никто ничего не даст" - так описывает свои ощущения в начале реформ Валентин Симонов. Да, это была ломка. Но вот как относились к ней "успешные": "Если твоя задача - управление, то альтернативы две. Либо, если ты не в состоянии себя переломить - собирай чемодан и делай то, что попроще. Либо надо себя ломать".
И вот здесь мы возвращаемся к вопросу "Почему?". Допустим, стране не нужно столько фабрик, которые подобно "Первомайской Заре" шьют женскую одежду. Допустим далее, что макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти этих фабрик должна остаться только одна. Ну, не нужно столько - импорт есть и так далее. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит?
Наше исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда "старые" промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от "мягких" факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого - такова наша позиция - зависло, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. "Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают" - сказали нам на одном из успешных предприятий. Это так.

| 1 | | 2 | | 3 | | 4 | | 5 |