Менеджмент роста в российских условиях 4

Welcome to Wizard-Management and Consulting

Менеджмент роста в российских условиях 4

Что такое "менеджмент роста"?

Мы уже говорили о том, что, на наш взгляд, в управлении сложно оценивать успешность в количественном выражении.
Отнюдь не отказываясь от толкования финансовых показателей, как критериев успеха в бизнесе, мы предлагаем рассматривать их положительную динамику только как необходимый, но вовсе не достаточный признак того, что предприятие успешно. Почти у всех обследованных нами предприятий на протяжении ряда последних лет наблюдается положительная динамика такого важного показателя, как объем продаж. Однако от других компаний, с которыми мы сталкивались по роду своей деятельности - как консультанты или журналисты, - их отличает не только и даже не столько это.
Мы назвали то, что мы увидели "менеджментом, ориентированным на рост" или, коротко, - "менеджмент роста". При этом мы понимаем "рост" как синоним слова "развитие" и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Повторим еще раз: невозможно сказать, жизнеспособна ли в долгосрочной перспективе компания, когда растет объем продаж. Но если у организации появляется знание своего потребителя или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося повышенным спросом нового изделия, или система финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, одним словом, если у организации появляются те качества, которых не было раньше - можно точно сказать, что организация развивается.
"Рост", как мы его понимаем, означает появление у организации новых качеств, которых у нее не было, но которые позволят ей работать сегодня, завтра, послезавтра. "Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим каждый день. Какая наша цель сюда приходить? Сначала там прибыль, достойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель - чтобы фабрика могла долго-долго работать, чтобы эта фирма выживала в любых условиях" - сказала нам Галина Синцова. Если кому-то это покажется наивным, то напомним: она - директор фабрики по производству женской одежды, где работает тысяча двести человек и которая, несмотря ни на что, существует, строит свои магазины, учит своих работников за границей и шьет очень неплохие вещи. Знание своего потребителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал - это те новые качества, которых не было у "Первомайской Зари" всего несколько лет назад. Это - рост.
Когда менеджер говорит, что однажды понял - слово "выживать" должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, - как сказал нам директор "Балтийского завода" Олег Шуляковский, это, в нашем понимании, тоже свидетельство роста. Потому, что "хватит выживать" означает появление у организации важнейшего качества - готовности не приспосабливаться к окружающей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых она (организация) будет развиваться.
Характерно, что никто из тех руководителей, с кем мы разговаривали, не формулировал свои цели в виде количественных показателей.
"Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие костюмы" - так говорят о ФОСП ее руководители. И добавляют "Это должно быть непрерывно проводящееся сейчас и в будущем совершенствование самого производства". "Наш завод должен внутренне и внешне представлять из себя евростандарт" - это слова Валерия Чернышева. "Мне бы хотелось, чтобы нашу продукцию с гордостью покупали женщины" - это Галина Синцова. "Наша корпорация сможет решать все вопросы, которые касаются ювелирного искусства" - а это Александр Горыня.
Успешные менеджеры формулируют свои цели в виде образов, не используя абстрактные финансовые показатели. Но зато цели в их формулировке требуют придания организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Им просто не нужны цифры, потому, что для них за этими "целями-образами" - конкретные действия, которые необходимо предпринять. Скажем, для Валерия Чернышева "евростандарт" - это сертифицированный по мировым стандартам качества завод, который сможет производить продукцию для крупнейших энергомашиностроительных компаний мира. И он понимает, что для этого много что нужно сделать, и, это очень важно, - он знает что нужно сделать.
Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный показатель, который он отслеживает - это объем продаж, приходящийся на одного работника - это тоже цель, предполагающее конкретное действие. Потому, что он видит свой завод в системе мирового судостроительного рынка, точно знает, какой объем продаж приходится на одного работника на лучших верфях мира и, главное, что конкретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизится к среднемировому показателю. А за всем этим - знание мирового рынка, знание сильных и слабых сторон своего предприятия, а значит - стратегия его развития.
Суть менеджмента роста, как мы его определяем - в целенаправленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации - процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспективу. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя - это уже не ситуативное реагирование на уже свершившийся факт и даже не попытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.
Только тогда, когда у руководителя есть видение будущего, когда определено направление движения и это знание наполнено представлением о том, что надо делать завтра - только тогда можно говорить о том, что это - "менеджмент роста".

Пять признаков менеджмента, ориентированного на рост

Универсальную "формулу успеха" сформулировать невозможно - это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприятий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние несколько лет, по большому счету, говорят об одном и том же.

Общее проявляется не на уровне конкретных шагов - там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров - это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки "менеджмента роста", как их определили мы.
- видение перспективы
- опора на собственные силы
- превращение обстоятельств в возможности
- ориентация на конкретные действия
- концентрация на главном

Видение перспективы

"Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела". Строго говоря, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему "видения перспективы". Все, что делают "успешные", встроено в их представление о будущем их организации.
Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и "успешные", все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.
Все шаги "успешных" выверены с видением перспективы. "Я считаю, что неделя без остановок - это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, - говорит Валерий Федоренко, - задача поменять кадры вытекала из целей работы". "Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою "первомайку". И свой фирменный знак везде внедряли" - рассказывала нам Галина Синцова
Видение перспективы - и поэтому "успешные" даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения. "Почему мы оказались в группе успешных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очередь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью оставили и оно нам потом здорово помогло" - рассказывал Александр Горыня.
Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, "всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок". На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене - 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.
Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее.

Опора на собственные силы

Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы - не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом - в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом - другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги - на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий.
Когда директор "Хлебного дома" Валерий Федоренко понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. "Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются".
Правило "деньги к деньгам" работает железно. И "успешные", в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать - это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда - поиск внутренних ресурсов и резервов.
Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, "Русские самоцветы" оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда "нет протока капитала, некуда ему течь". Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А "Самоцветы", дав торговле небольшую отсрочку - иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить. "Тут главное - работа мысли" - говорит Александр Горыня. И ориентация на собственные силы - добавим мы.
При всей критичности "успешных" по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. "Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот плохой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буднично, больше-то здесь нет никаких комбинаций" - эту внутреннюю установку "успешные" выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. "Я объясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и перевернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо решать" - говорит Галина Синцова.
"Успешные" абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют - и побеждают!

Превращение обстоятельств в возможности

Превращение обстоятельств в возможности - пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров.
На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только "советские" пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями.
В советское время на "Хлебном доме" с полной нагрузкой работало шесть печей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженными оказались только четыре. С одной стороны - затраты на содержание неработающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . "Мы почувствовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя, ставить новое оборудование" - это то, как эту ситуацию повернули на "Хлебном Доме".
На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропорционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в этом цехе начали сваривать каркасы для мебели - это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щитов, телефонных будок - и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных поступлений.
"Мы в Петербурге живем, ближе к Европе" - это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на "полную катушку" используют менеджеры судостроительной фирмы "Алмаз". Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых - при желании, - может стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой стороны - носителем информации о потенциале и возможностях "Алмаза".

Ориентация на конкретные действия

Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, что не могут придумать другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.
Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Но все это он не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. "Успешные" действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.
"Вы знаете, я не привык задумываться о сложностях, их надо решать. Сложного ничего особенно не было. Просто был период когда изменилось все направление, - говорит Александр Горыня, - У нас ведь очень все скандалить любят. Созидать труднее".
Если "успешные" приходят к выводу, что что-то способствует - или мешает - движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на Заводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей - этот план начал реализовываться, как бы тяжело это ни было с любой точки зрения. "Весь вопрос в осознании, что это действительно необходимо или нет. Вот и вся проблема." - говорит Валерий Чернышев. "Осознал - действуй!" - это девиз успешных.
"Если вы знаете, что нужно для того, чтобы повысить качество и только декларируете, что мое качество плохое, и объясняете почему, и ничего не делаете, чтобы оно было лучше, - значит это констатация проблемы. Другой вариант, когда вы находите людей, которые согласны работать, потому что любой процесс достижения чего-либо - это конкретный человек, который работает. Если это в человеческих силах - это возможно. Нет ничего невозможного" - сказал нам Владимир Михеев. Да, нет ничего невозможного. И это каждый день доказывают свое работой "успешные". Доказывают себе и другим.

Концентрация на главном

Возглавляющие успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном.
Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, "успешные" научились концентрировать имеющихся ресурсы на решении конкретной практической проблемы, которую, в данный момент времени, они считают приоритетом номер один.
"Мне кажется, что назвали успешным потому, что за пять лет существования предприятия в каждый отрезок времени на этом заводе делалось то, что нужно было делать, что подсказывало время, то, что нужно было делать в тот или иной момент." - это слова Таймураза Боллоева.
Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное - выполнение экспортного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный, и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. "Я каждую телеграмму за рубеж - а их десятки еженедельно проходят - все время сам проверяю. Чтобы, не дай бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фразу по простоте нашей российской" - говорит Чернышев.
В том, что делал Валерий Федоренко на "Хлебном дом", прослеживается достаточно четкая периодизация - наведение дисциплины, замена устаревших печей, расширение ассортимента, конкурентная борьба. Эта периодизация не была чем-то продуманным заранее. Задачи подсказывала сама жизнь. Но каждый раз из всей массы проблем выбиралась главная и на ней концентрировались усилия.
"Если над проблемой работать каждую неделю, то проблема решится" - сказала Галина Синцова. Лучше не скажешь.

| 1 | | 2 | | 3 | | 4 | | 5 |